インドネシアのビジネスまとめ

インドネシアのビジネスまとめ

「インドネシアのビジネス」と聞いて思い浮かぶのは毎年発生する労働者団体が主催するデモ、経済発展を支える分厚い内需市場と外国企業がそこに進出することの難しさ、2000社近くあると言われる日系企業が形成する独特の日系市場、情報のフラット化によりインドネシアでの起業のチャンスは増える一方で勝てる分野を見つけることの難しさなどです。

どんなに技術力が高くても仕事が取れなければビジネスとして成立しないのと同じように、独創的なアイデアを集約した製品でもインドネシア人のライフスタイルにマッチしたものでなければ売れないことは明白であり、ユニクロや無印良品など日本の有名企業が日本のコンセプトのままインドネシアに進出して苦戦を強いられる一方で、コピーまがいの中国企業がローカル市場に合わせた品質と価格のバランスで多店舗展開に成功しています。

(2021年1月追記)
インドネシアの無印良品は2021年5月末までに全店舗を閉鎖することになりました。

かつてはインドネシアでは日本人は資本とアイデアや商品を用意して、営業して仕事を取ってくることに注力し、現場での作業はインドネシア人の作業者や技術者を使うのが王道でした。日本人はあくまでも日本人村のお客さんを相手にしていれば良かったわけですが、今は積極的に自分で汗をかいて現場に降りていかなければ、機動性の面で戦えない時代になりつつあると感じます。

インドネシアでは人件費が高騰し気軽に人を雇えなくなった今、日本人がビジネスを始める際に重要な要素としてITサービスに限って言えば自分で汗をかいて作業できること、管理や指示だけではなく自分で顧客にデリバリーまで出来る能力が必要になってきており、人を雇って仕事を振るのは後から考えたほうがいいと思います。

インドネシアにおける日本企業や日本人の立場は20年前と様変わりし、かつて日本人であることの情報の優位性や地理的距離によるモノの希少性を利用したビジネスが通用しなくなり、資本力と技術力を高めたローカル企業や中国、韓国などの他国企業との厳しい戦いを強いられるようになっていますので、自社の存在価値やビジネス環境に対する思考のアップデートが必要になります。

当ブログでは日本にいると掴みにくい現地でのビジネスに関する肌感覚を大事にし、僕と同じようにインドネシアに関わり合いを持って仕事をする人が、日常生活やビジネスの現場で出会うさまざまな事象のコンテキスト(背景)の理解の一助とるようなビジネスに関わる記事を書いています。

インドネシアでの日本人のビジネス戦略

これからのインドネシア市場での生存戦略

インターネットの普及で情報がフラット化されたことで、企業や個人などの規模を問わず誰もが平等にチャンスが得られるようになった一方で、インドネシア市場では日本人が勝てる分野を探すのが難しくなりました。

変化し続けるインドネシアのビジネス環境の中で日本人が事業をやるための戦略としては、日本人であることのメリットは引き続き最大限生かしながらも、既存日系ライバル会社やローカル大資本がコスト的に再現できない分野を探していくことではないでしょうか。

つまりライバル企業にとって面倒臭くてコスト的に採算が合わなさそうな分野を探すという方向が、生存戦略として一番現実的かもしれません。

インドネシアのシステムインテグレーション業界【2020年代はメーキングインドネシア4.0の追い風あり】
これからのインドネシア市場での生存戦略【チャンスはあるが勝てる分野を見つけるのが難しくなった】

インターネットにより情報がフラット化され、誰もが平等にチャンスが得られるようになったことは、インドネシアでは勝てる分野を探すのが難しくなったことを意味します。日本人の優位性を生かしながらライバル会社がコスト的に再現できない分野を探すのが現実的だと考えます。

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日系企業のインドネシアでの事業展開

日本の人口減少に伴う内需縮小により、日本企業の海外進出が加速せざるを得ない状況ですが、日本の国内市場が特殊な商慣習や日本語という言葉の壁で守られて独特の進化や発展を遂げたガラパゴス市場と呼ばれるのと同じように、インドネシア国内にも地場企業や他国企業が入り込みにくい「インドネシア国内日系ガラパゴス市場」があります。

インドネシアではローカル市場向けビジネスが難しいとは昔から言われてきたことですが、日本人相手の事業をやるにしても自分が日本人であるという優位性が発揮しずらくなっており、逆にインドネシア人にとってはインドネシア国内の日系ガラパゴス市場向けサービス展開という分野でまだまだチャンスが多いと感じます。

今後の日系企業のインドネシア市場での生存戦略を考えた場合、技術力と英語力のある人材が圧倒的に不足する現状では、従来どおりのジャパニーズブランドを前面に出した展開を行っていかざるを得ないという苦しい状況にあります。

日系企業のインドネシアでの事業展開【ガラパゴス市場に特化するか外の世界で勝負するかという選択】
日系企業のインドネシアでの事業展開【ガラパゴス市場に特化するか外の世界で勝負するかという選択】

日本の特殊な商慣習で守られ独特の進化や発展を遂げた日本市場はガラパゴスと呼ばれます。インドネシア国内にも日系ガラパゴス市場があり、日本人が日本語で対応するという参入障壁がありましたが、近年のローカル企業や他国企業の台頭でこの原則が崩れてきています。

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インドネシア市場での安売り競争の回避の戦略

現在のインドネシアローカル市場では、先駆者が苦労して開発した成功モデルに後発の大資本がただ乗りして、薄い利ザヤで大量に安く販売することで市場を制圧してしまうので、資本力で劣る先駆者が安売り合戦に巻き込まれると非常に不利な状況に陥ります。

インドネシアローカル市場での日系企業の立場は、一部の例外大企業を除いて「小」に分類されますので、安売り競争を前提とした戦略を立てるのであれば、ターゲットとなる分野と顧客層を限定して(局地戦)、生産能力を極限まで向上させ(武器効率)、安易な多角化はせずに愚直に得意分野を攻め続ける(局所優勢)というランチェスター戦略が正しいのかもしれません。

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インドネシア市場での安売り競争の回避の戦略【ランチェスターの小が大に勝つための戦略】

インドネシア市場の難しさはコストであり、先駆者は後発の大資本の安売り戦略に駆逐されるので、ターゲットとなる分野と顧客層を限定して(局地戦)、生産能力を極限まで向上させ(武器効率)、安易な多角化はせずに愚直に得意分野を攻め続ける(局所優勢)のが有効だと考えます。

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インドネシアローカル市場向け事業で重要なこと

インドネシアローカル市場向けに日本人がサービス展開をする場合、ブランド、価格、人脈という3つの障壁があります。

日本ブランドの価値が相対的に低下してしまった今では、インドネシアに進出するまでは良かったものの、その後の価格競争に巻き込まれることで事業の継続が難しくなり、魅力あるサービスを提案したところで人脈がないために市場に浸透させるのが難しいという厳しい状況にあります。

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インドネシアローカル市場向け事業で重要なこと【仕事以外の得意分野を極める】

インドネシア進出よりも事業継続が難しい理由は、日本のブランド力の優位性の低下や市場拡大を阻害する価格問題であり、ローカル市場向け事業に人脈が重要であるとすれば、趣味やボランティア活動などの本業以外の集まりの場で自分の付加価値をアピールするのは効果的です。

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インドネシアでのビジネスに必要なブランド力と技術力

インドネシアでビジネスを立ち上げるのが難しいと言われる理由は、輸出入にかかる送料、関税などのCIF(Cost Insurance and Freight)コストが高いこと、国内ローカル市場での戦い方が難しいこと、就労ビザや許認可取得手続きが複雑であることなどがありますが、そんなインドネシア特有の参入障壁に加えて、近年ではIT技術の進歩によって世界の情報格差と物流格差がなくなり、「日本にあってインドネシアにない価値あるもの」が少なくなったことが一番大きいと思います。

ブランドと資金と技術力の3つのうちどれか一つ得られるとする場合、中華系インドネシアはブランドを取り、インドネシア人は資金を取り、日本人は技術力を取ると言われますが、これはどれも間違いではなく戦い方の違いと言えます。

日本人がインドネシアで地に足をつけたビジネスを構築しようとするならば、回り道でもブランド力と技術力を地道に磨き続けることが最短距離なのではないでしょうか。

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インドネシアでのビジネスに必要なブランド力と技術力【オンラインとオフラインが繋がった市場】

インドネシアで起業が難しくなった理由は、インターネットの普及による情報のフラット化と、商社による大量輸送によるモノの分散化により、情報格差と物流格差がなくなったためであり、これからは回り道でもブランド力と技術力を磨き続けることが最短距離になります。

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ブランド力や信用などの無形の価値が評価される信用経済

現在のIFRS(国際会計基準)に基づく時価評価主義の流れの中では、市場での価値をもっと重視したオフバランス(簿外取引)要素のオンバランス化が重視されます。

IFRSの時価評価主義の流れでは、株価によって測られる時価評価総額はオンバランス化されますが、ブランド力や信用力、ノウハウなどの目に見えない無形固定資産は依然としてオフバランス上に存在し、これらを市場経済に乗せたものが信用経済(評価経済)です。

ブランド力や信用などの無形の価値が評価される信用経済
ブランド力や信用などの無形の価値が評価される信用経済 【オフバランスのオンバランス化】

時価評価会計では株価によって測られる時価評価総額はオンバランス化されますが、ブランド力や信用力、ノウハウなど目に見えない価値は依然としてオフバランス上に存在し、信用経済(評価経済)にはこれらの無形固定資産を積極的に評価して市場経済にのせようという特徴があります。

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コスト計算とオフバランス資産

モノが売れるためには市場のニーズにマッチしていたとか、時代の波に乗ったとかいう理由が必ずあるわけですが、マグレ当たりで売れてしまう場合は売れた理由が自分でも分からないため再現性が乏しい成功体験となり、次にどうやって売ったらよいのかが分らず、時代の変化にもついていけず継続が難しくなるのです。

オンライン化が進みネットでの情報収集が主流になった今、裏付けに乏しい二次情報や三次情報を元に時代の変化を分析しようとする場合、実体験に基づく記憶が多いほど、可能なシミュレーションのパターンが増えるという点において、オフラインで差別化していることを意味しています。

コロナ禍の中で非対面取引や非接触型取引が増えており、顧客の情報収集リテラシーも向上している今では、対面取引を行う前に情報収集や比較検討を済ませる企業が増えており、顧客に選ばれるためにはインターネット上での情報発信が重要と言えますが、ライバルとの差別化となりうるのはリアルでの実体験になると考えます。

コロナのおかげでオンラインでの非対面取引の比率が高まってますが、個人的な感触ではコロナ前に比べてリアル訪問時のお客さんの対応が良いような気がする。聞いてみると今訪問者が少ないということなので、逆張りでいくとこんなご時勢だからこそ足で稼ぐフィールドセールスがいいのかなと思った。

渋滞の中を時間をかけて現場を訪問するという行為は労働集約的行為であるため、時間が有限である以上は1人あたりの生産効率に限界がきますが、逆張りの理屈で考えると他社が「渋滞が酷いから客先訪問は止めよう」と考えることに対する差別化になりうるわけです。

後発のスタートアップ企業の場合、時間コスト的に採算が合わない仕事でも、ブランド力や技術力を付けるまでの期間は、やりがいとか経験値というオフバランスの資産があれば、金銭的に利益が少なくても採算が取れるという考えも必要です。

好きなことをやって生きていくのと嫌いなことを好きに変えるのはどちらが簡単なのか?

自分が嫌いな仕事は往々にして他人にとっても嫌いな仕事であるという真理から、その分野はブルーオーシャン市場である可能性が高いので、好きな仕事だけを求めるよりも、ポジティブシンキングで 「思考そのもの」を変えてしまうことで、嫌いな仕事を好きに変えることを目指すほうが、事業を軌道に乗せるためには近道だと思います。

好きなことをやって生きていくのと嫌いなことを好きに変えるのはどちらが簡単なのか?
好きなことをやって生きていくのと嫌いなことを好きに変えるのはどちらが簡単なのか?【オモロないをオモロイに変える】

自分が面白くないと感じることは、他人にとっても面白くないことであり、逆に面白くないことを敢えてやってしまえば競合の少ないブルーオーシャンで勝負できると、思考そのものを変えることによって、いつの間にか面白くないことが面白いに変わっているという発想です。

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インドネシアでの不特定多数への広告と対面での販促活動

駐在員は基本おじさんばかりのインドネシアの日系企業では、男の営業からのアプローチに対しては「忙しいのにまた何かの勧誘が来たよ」とマイナスからスタートするにもかかわらず、女性の営業の場合は最悪でもゼロからスタートできる点で、非常に女性が活躍できる可能性が高いと思います。

またジャカルタの昼の顔でも夜の顔でも、とにかく顔が広い人は自分のネットワークで潜在顧客を取ってくるし、顔の広い人はネットワークを使って「お客さんを紹介してコミッションをもらう」というビジネスが成立します。

じゃかるた新聞、などの有料広告掲載とはお客の目に届くまでの到達率をお金で買い、反応率で広告費用を回収することを目的としていますが、一般的にチラシの反応率はリフォーム(0.02%)、住宅(0.01%)、食品スーパー(1%)と言われる現実では、1,000件の不特定多数の広告よりも1件の友達の紹介のほうが効率的かもしれません。

コロナ禍の今でこそ非対面取引が増えたことで社内でのインサイドセールスが注目されていますが、アウトバウンドのフィールドセールスがなくなることはありませんし、ライバル企業間で同じような商品を提案し合う市場では、最後の決め手となるのは必死さしかなく、見込み顧客も「そこまで言うのなら話くらい聞いてやろうか」という気持ちに傾きます。

これは大学入試の数学で難問に出会い絶望しても、実際のところまわりのライバルも同じように頭を抱えているので、最終的に部分点勝負になったときに合否を分けるのは積み重ねてきた努力の量であるということと同じかもしれません。

インドネシアでの不特定多数への広告と対面での販促活動
インドネシアでの不特定多数への広告と対面での販促活動 【男の営業活動はマイナスからのスタートである】

不特定多数への広告は、予算に比例して集客効果が上がりますが、サービスや商品の魅力を上手く伝える広告を掲載したとしても、到達率が低く対象とする顧客に見られていなければ、逆に費用対効果は下がります。

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タイムマシン経営が難しくなったインドネシア

先進国と後進国との間にある流行のタイムラグを利用して、先進国での成功例を後進国で実践するビジネスモデルをタイムマシン経営というが、インターネットの普及に伴い情報がフラット化してしまい、モノと情報のタイムラグが限りなく小さくなった今、先駆者である中小零細同業他社が乱立し、市場が出来上がったところに、後発の大手が参入し先発零細を駆逐していく、という典型的な負けパターンにはまります。

かつて日本でタイムマシン経営と言われていた10年ほど前に比べて、今はタイムラグがほとんどなくなっていますので、時代の先読み能力とアイデアを形にする開発力のあるスタートアップにとっては、後発大手が来ても駆逐されないような強固なビジネスモデルを築けるように、初期段階から支援するインキュベーターやシードアクセラレーターの金融力が重要になってきます。

日本とインドネシアの間でのタイムマシン経営が通じなくなっている件
日本とインドネシアの間でのタイムマシン経営が通じなくなっている件 【情報のフラット化によるタイムラグ短縮】

かつて有効だった日本とインドネシアの間の情報格差を利用したビジネスであるタイムマシン経営は、インターネットが普及し情報がフラット化されたことにより、タイムラグ短縮してしまった現在では通用しなくなりました。

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相対的価値の労働集約型と絶対的価値の資本集約型

労働集約型は売上の大半を人件費が占めるビジネスで、モノ作りをしないので材料費がかからないが人手がかかるサービス業などで、資本集約型というのは製造業のように最初に設備投資して時間をかけて回収していくやり方で、テック系サイトで華々しく「○×億円資金調達成功!」と報道されるベンチャー企業のWEBサービスなどです。

時間あたり単価が強烈に高い総研系コンサルや外資系コンサルの場合、一人あたりのサービスの知識や経験の付加価値を高めたり、仕組みを分析して理解してチートメニューを生み出してレバレッジを効かせたりすることにより、生産性を飛躍的に高める手法は知識集約型と言われます。

「○×億円資金調達」系の資本集約型は、新しい市場を創造するための圧倒的な技術力と独創的なアイデアがあって、その絶対的価値に将来性を感じたベンチャーキャピタルが、市場で先行者優位を取るために投資をすることで成立します。

労働集約型で小さく起業する場合は、経験と専門知識を駆使して既存の市場の中で自分の相対的価値を発揮できさえすれば、小さい初期投資でとりあえず毎月の固定費回収だけを考えていくことで生き残ることが可能です。

インドネシアのシステムインテグレーション業界【2020年代はメーキングインドネシア4.0の追い風あり】
インドネシアで受注請負形式の労働集約型も悪くない【サービスの絶対的価値と相対的価値】

売上の大半を人件費が占める労働集約型に対して、設備投資や資金調達を元手にするのが資本集約型で、受注開発は売上から運転資金を捻出する形になります。絶対的価値を生み出す才能はなくとも、ニッチな分野での専門技能を発揮することで相対的価値を生み出すことは可能です。

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インドネシア人と日本人のコラボが難しい理由

インドネシア人からビジネスでの協業を持ちかけられる機会が多いのですが、先にコラボありきのビジネスというのは難しく、最初は自分で悩み考え抜いて、ある時点で自分のリスクで断行することが必要であり、どちらかが先にリスクを取った上でコラボの話しはそれからなんじゃないかと思います。

オフショア開発から見た日本とインドネシアの関係

昨今の好景気に伴うインフレにより優秀なインドネシア人技術者の人件費は高騰し、オフショア開発拠点としての魅力が薄れているのが現実ですが、インドネシア国内向けのWEB・モバイル開発需要に対してリソースの質量ともに供給不足であるので、技術移転という意味も込めてインドネシア人IT技術者育成に繋がるビジネスが日印尼双方にWIN-WINであり理想です。

そのためには日本の蓄積された資産や技術力をインドネシアの若年労働人口のレベルアップに繋げるようなビジネスの育成こそが日印の理想的な共存共栄の姿だと思います。

インドネシアに根を下ろしたビジネス

「現地に根を下ろす」とはインドネシア人を雇用するとか、インドネシアの原材料を使うとか、日常的にインドネシア料理を食べるとか、具体的な事例を持って明確に説明することが難しい言葉です。

一般的にはビジネスの立ち上げ当初は営業・技術・経理・購買などを一人何役も担って、一連の仕事の流れをある程度自分一人で完結できるパワーが必要になり、ただ上だけ見て頑張っていた時代の頃に戻るわけで、組織の中の一員として仕事をしていた時には、対面で話す機会のなかった現地の人々と、現地の慣習の中で話をしたり交渉したりする場面が頻繁に出てきます。

ビジネスの方法論の話ではなく、現地でビジネスをする主体である自分自身の振る舞いによって判定されるもので、インドネシアの風習や商習慣の中で、いろんな場面で登場してくるインドネシア人と、国籍とか職業とかのバイアスを受けず、一人の人間として関わり合いを持てるかということです。

インドネシアに根を下ろしたビジネス
インドネシアに根を下ろしたビジネス【ビジネスの方法論ではなく自分自身の振る舞いの問題】

「現地に根を下ろしたビジネス」が出来ているかどうかは、インドネシアの風習や商習慣の中で、いろんな場面で登場してくるインドネシア人と、国籍とか職業とかのバイアスを受けず、一人の人間として関わり合いを持てるかという自分自身の振る舞いによって判定されます。

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インドネシアで仕事をする上での実務と管理のバランス

日本の企業で現場で長年仕事をしてきた人が管理職になってから現場の勘を維持するのが大変と言われますが、同じことがインドネシアで仕事をする技術系の日本人にも起こりうるわけです。

インドネシアでは嫌が追うでも管理の仕事に時間を取られますので、普段から意識して実務をやるモチベーションを高めておかないと、自分の付加価値が下がってしまい、気が付いたときには掃除ロボットに仕事を奪われてしまっているかもしれません。

インドネシアで仕事をする上での実務と管理のバランス
インドネシアで仕事をする上での実務と管理のバランス 【技術系の人間が陥るジレンマ】

インドネシアで日本人が就労する場合、労働法2003年法律第13号にて規定されているとおり「インドネシア人に技術や専門知識の移転をする」ことが前提で、日本人の仕事が管理や指導が中心となるため、普段から意識して実務をやるモチベーションを高めておかないと、自分の付加価値が下がってしまいます。

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インドネシアでの日本人の役割の変化

インドネシアのローカル市場ではプロダクトに求められる要求が高度化し、コロナ禍の影響で競争が益々シビアになったことで、これまで営業と管理という役割を担っていた日本人の役割が多能工化し、積極的にデリバリーにまで関与できることが価値を持つ時代になると思います。

インドネシアの日系製造業のシステム化の現状(2011年)

2011年に東京でインドネシアのIT事業について講演した内容ですが、2020年の今では予想通りインドネシアの躍進は目覚ましく、アジアのインターネット人口は1位中国(8.5億人)、2位インド(5.6億人)、3位がインドネシア(1.7億人)と3位であり、日本は1.1億人の4位になっています。

インドネシアのIT事情と日系製造業のシステム化の現状【2011年3月新興国セミナー@東京の登壇内容の抜粋】
インドネシアのIT事情と日系製造業のシステム化の現状【2011年3月新興国セミナー@東京の登壇内容の抜粋】

2011年3月に東京で「インドネシアのIT事情と日系製造業のシステム化の現状」についてセミナー登壇させていただいた内容ですが。2020年12月現在の状況と比べて相当遅れていることからしても、過去10年でインターネット環境やIT市場が急速に発展したことが伺えます。

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インドネシアでのITビジネス

業務システムの見えない・合わない・繋がらないの3つの問題

インドネシアの見えない・合わない・繋がらない問題を改善するためには、独自の社内文化で形成された業務のやりかたの中から重要な要件をとりまとめ、地道にシステムで実装していくしかないわけです。

業務システムで困っているインドネシアの日系企業様への提言
業務システムで困っているインドネシアの日系企業様への提言【見えない・合わない・繋がらないの3点セットをどう改善するか】

社内業務のすべては会社のお金の流入の源泉である売上とお金の流出の源泉である購買に繋がるわけでで、現状が見えない・数字が合わない・前後が繋がらないという3つの問題により、業務効率が低下するだけでなく、社員の売上コスト意識の低下に繋がります。

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インドネシアに合ったシステム導入手法

100の結果を出すために、現行業務では50の結果を確認してから次の50の結果を出すというプロセスを経ているにも関わらず、新システムでいきなり100の結果を出して、しかも微妙に結果が異なっていたりすると、仮に結果がより正確な数値に改善されていたとしても、インドネシア人スタッフは結果に懐疑的になります。

メーキング・インドネシア4.0時代の業務システム

インダストリー4.0(Industry 4.0)はIT技術を使い第四次産業革命を起こそうとする世界的な動きですが、ソフトウェア側中心に実装されたIT技術をハード側に移管し、ハードとネットワークが繋がることで、よりすばやく正確なデータ収集と分析を行い、生産性向上や品質向上に繋げようということです。

メーキング・インドネシア4.0時代の業務システム
メーキング・インドネシア4.0時代の業務システム【サプライチェーンの性能を向上させるデータ連携】

サプライチェーン上でモノやサービスが流れ付加価値が生み出される行為の集積が経済活動で、社内業務のやり方はサプライチェーン上の仕入先や取引先との関係の中で決まり、業務改善のために最初に取り組むべき課題はペーパレス化とIoT化です。

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IoTによる見える化・共有化・体系化と付加価値の創出

「見える化」とは情報提供者と情報利用者との間の信頼関係の構築を最終目的としており、裏に利害関係があろうとなかろうと、必要とする人に役立ててもらおうという奉仕の精神に基づいて、自分の経験や技術を公開することだと思います。

「共有化」とは情報をお互いの共通認識として土俵に乗せる作業であり、「見える化」された結果を「共有化」することで問題点を共通認識し、改善への取り組みに繋げていきます。

「体系化」とは一言で言って発想の転換を生む下地作りであり、「共有化」があくまで判断材料の準備であるとすれば、これを「体系化」する過程で利用価値が生まれ、具体的な改善活動に活用されます。

IoTの本来の意味はこれまでネットに繋がっていなかったデバイスからの情報をWEB環境に収集することですが、ここで重要なのはネットに繋がること自体ではなく、その後にある情報の見える化・共有化の実現です。

IoTはモノとインターネットの接続ですが、これは現実世界での人間の経済活動と、情報システムの接続であり、3次元社会と2次元社会の接続とも言えます。

国際会計基準(IFRS)の流れが進み、全世界で時価評価会計で統一されれば、会計業務はこれ以上発展の余地がない完全に枯れた業務になり、IoT化が進むことにより現実の3次元の世界が、帳簿という2次元の世界への転記が完全自動化すると思います。

IOTによるモノとソフトの見える化・共有化・体系化
IoTによる見える化・共有化・体系化と付加価値の創出

IoT(Internet Of Things)を一言で説明すると「今までネットに繋がっていなかったデバイスがネットに繋がる」ということであり、第一に情報を取得するためにネットに繋げてしまえば、WEBというブラウザのみで誰もが簡単にアクセスできる環境に情報を乗せることができ、情報の見える化・共有化・体系化が進むことで大きな付加価値を生み出します。

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業務システム開発導入という仕事

製造業は大きく分けて組立系とプロセス系に分かれますが、多くのパッケージが組立系向きなのは業務の標準化がし易いからであり、逆に言うと業務の標準化が難しいプロセス系の場合はカスタマイズベースのシステムが向いているとも言えます。

日本人担当者はシステムの面からの業務カイゼン提案を期待している一方で運用の担当者になるインドネシア人は現状の業務フローを変えることを好まず保守的な場合が多い。

VPS化とクラウド化で必要になる技術

インドネシアも20年前はネットワーク環境の遅さと不安定さから、基幹システムのサーバーは社内に置くオンプレミス型が基本で、社外のデータセンターに置くことなど考えられませんでしたが、ネットワークインフラ環境が加速度的に改善されたことにより、クラウド型システムを導入し管理工数を削減しようという動きが出ています。

VPS化とクラウド化で必要になる技術
VPS化とクラウド化で必要になる技術

クラウドサービスは、インターネットやVPNを介してサービス、開発環境、インフラ環境などを利用するとことで、仮想化という大きな技術革新がコスト削減に寄与したことがここまで普及した要因だと思います。

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インドネシアに合ったシステム開発手法

ウォータフォール開発モデルは、金融システムのように事前に要件のとりまとめが漏れなく行われ、スコープが固定されて変更がない場合には有効かもしれませんが、一品一様の業務形態を取る製造業向けのプロジェクトで、事前に関係者の要件をキチンととりまとめて仕様に落とし込むのは困難だと思います。

ウォーターフォール型はプロジェクトの初期段階で全体の要件を仕様として定義し、アジャイル型は機能ごとに要件を仕様として定義しますが、いずれにせよ顧客側での要件のとりまとめが終わっていることが前提で、それが出来ない場合はSI業者が担当者から要件を聞き出しながらプロトタイプを作成しレビューを繰り返すスパイラル型にならざるを得ません。

Excelでデータ管理されることの問題

システム化の目的が「情報の属人化からの脱却」であれば、入力する方法はシステムに直接入力しようがExcelからインポートしようがどっちでもいいわけですが、重要なのはファイルが担当者ごとにバラバラに保存され、フォーマットも情報の精度も担当者の裁量により属人化するで、会社全体としての作業効率が落ちることを防止する方法を考えることです。

インドネシアの日系企業が業務システムの置き換えを行なうときの理由として、現行システムの不都合を解消したいという問題解決指向と、システムの活用範囲をもっと広げて業務に役立てようという戦略的活用指向の2つの軸がありますが、導入可否の判断の難しさは、効果を定量的に予測することが難しい点にあります。

Excelに入力したデータは、下書き、承認前、確定など、レベルに応じて補足情報を付箋を付けるようにメモ書きすることで、業務フローの次の部門に確定情報としてパスする前にバッファを持たせることができるので、少しずつ業務の改善を進めていくのに適しています。

インドネシアでのシステム導入の難しさは要件の取りまとめの難しさにあり、開発導入前に通常業務で忙しい関係者からすべての要件をヒアリングしてシステムに実装するのは至難の業ですから、最初からすべての要件をまとめることを目標とせず、初期コストを最小限に抑えて技術保守契約の中で改修を重ねていくという手法が適しています。

EXCEL作業をシステム化することは正義なのか
Excel作業をシステム化することは正義なのか? 【システム化の本質は情報の属人化からの脱却】

システム化の本質は情報の属人化からの脱却であり、Excelでの作業をシステム化することはあくまでも手段に過ぎず、費用対効果を考慮しながら現状維持する作業を選定し、段階的にシステム化を進めていく方法が自然であると考えます。

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インドネシアビジネスの動向

タイとインドネシアのITビジネス市場の比較

タイではIT市場が成熟しており、IT導入に際しての「負荷」よりも得られる「効果」のほうに着目される傾向が強く、どんな商材でも少なからずニーズを掘り起こしやすいため、引き合いだけは得られやすいのです。

赴任した時点で税務報告や本社への業績報告体制は既に確立済みで、実績系のITインフラはある程度固まっているので、むしろ何か新しいネタを探して赴任期間中に実績を上げようという前向きな発想になりやすいのだと思います。

インドネシアは現法に派遣された駐在員にとっての使命である税務報告、本社への業績報告が優先され、機械には金を使うがIT投資はしない会社が多いため、このような日系企業向けのサービス提供会社は商材自体を顧客のニーズに合わせる努力をより一層強くしないと引き合い自体の発掘に苦労します。

業務システムがタイで売れてインドネシアで売れない理由
業務システムがタイで売れてインドネシアで売れない理由 【負荷と効果のどちらに注目するか】

タイの日系製造業では基幹システムの導入は一通り完了しており、新しいIT技術導入に対して負荷よりも得られる効果のほうに着目される傾向が強く、どんな商材でも少なからずニーズを掘り起こしやすいため、引き合いだけは得られやすいと言えます。

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ネズミ講とマルチ商法(ネットワークビジネス)の違い

無限連鎖防止法という法律は、ネズミ講(無限連鎖講)を「終局において破綻すべき性質のもの」と位置付け、これに関与する行為を禁止するとともに、無限連鎖講がもたらす社会的な害悪を防止するという目的があります。

そしてネズミ講・マルチ商法(ネットワークビジネス)に共通するのは友達を勧誘してその友達がさらに別の友達を勧誘する連鎖により階層組織が拡大していく連鎖販売取引であるところです。

つまり無限連鎖防止法の定義からすればネズミ講・マルチ商法(ネットワークビジネス)すべてが違法になるはずですが、友達勧誘の目的がお金や金融商品の受け渡しであればネズミ講と見なされ、無限連鎖防止法違反の疑いで確実に摘発される。布団や浄水器、石鹸などの商品であれば違法ではありません。

マルチ商法(ネットワークビジネス)が違法になるのは、売っている商材の価値が不当に高い、営業トークが実態と乖離している、始めるときに不当な会員費を取られる、など一般論で判断(大人の判断)により適度な範囲を超えるケースです。

マルチ商法(ネットワークビジネス)と情報商材ビジネス
マルチ商法(ネットワークビジネス)と情報商材ビジネス 【合法と違法の境界線】

合法と違法の境界線上にあるマルチ商法(ネットワークビジネス)が違法と見なされるケースは、売っている商材の価値が不当に高い、営業トークが実態と乖離している、始めるときに不当な会員費を取られるなどです。

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ジェネラリストとスペシャリスト

日本的経営の特徴である企業別組合、終身雇用、年功序列制であり、ジェネラリストを育て日本企業の組織の幹を太く強固にしてきましたが、これには右肩上がりの成長という大前提があり、低成長期に入ると個人の特殊性が平面方向に広がりすぎてしまい、外的要因を克服するための組織全体の活力が薄くなり、組織の成長に対する功労者のコストが逆に負担となります。

個人の特殊性が横に広がりすぎるとピンポイントに必要な発火能力が低下し、低成長期に時代の切り札となりうるような成長エンジンが点火しにくくなり、特にインドネシア人技術者はジェネラリストよりもスペシャリストになりたい傾向が強いため、インドネシアで組織の活力を最大化するには、個人が得意な分野で能力を発揮させて、それで組織全体でバランスが取れている状態を目指すべきだと考えます。

インドネシアでの組織の活性化
インドネシアでの組織の活性化 【スペシャリストかゼネラリストかという問題】

ゼネラリストは広く浅く知識を有する人ではなく、幅広い経験から事象を多角的に客観的に判断できる能力を有する人であり、スペシャリストとしての経験を持つ人がゼネラリストに転向するというのが本来の在り方だと思います。

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インドネシアの組織の中で必要なリーダーシップとは

インドネシア人スタッフは高い技術力や強力な権力を持つ人間を尊敬する傾向がありますので、製造業の現地法人の営業畑出身の社長さんがインドネシアで苦労するという話はよく聞きますが、日本本社の意図として営業出身の社長さんを現地法人のトップに据える目的は、ひとえに事業拡大にあるのではないでしょうか。

人間関係を大事にする日本社会におけるリーダーシップの形の一つとして「自分が格好悪い姿を見せてでもがむしゃらにやる姿」で人を引っ張る的な面もありますが、書面契約を重視するインドネシア人の場合、抽象的な熱意だけでは人を動かしにくい面があるため、社内の業務体制が固まる前は技術畑出身の社長さん、生産が安定し市場拡大を見据える時期に営業畑の社長さんという流れが自然だと思います。

駐在員コストをいかに抑えるかが利益確保のための重要課題となりつつあるインドネシア現法において、全体的に駐在員の数を減らす方針の会社が多く、何人もの駐在員を置けない中小企業では、一人駐在プレイングマネージャー(プロ野球の監督兼選手みたいな)として、社長自ら先陣を切って現場に出たり外回りをする企業も多く、その場合は現場出身とか営業出身とかは関係なく、組織を統率するリーダーシップには、意外と日本的な「背中で見せる」やり方が有効なのかもしれません。

インドネシアの組織で必要なリーダーシップとは【群盲象を評す】
インドネシアの組織で必要なリーダーシップとは【群盲象を評す】

ジャカルタがPSBB(大規模社会制限)緩和による移行期間を中止し再強化を行うことに対する評価が分かれていますが、物事は見よう考えようによって評価が変わるものであり、異なる評価を正しいと認めた上で、全員が共通の目的に進むよう導くのがリーダーシップです。

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年配者が若者と対等に戦うには本格派から技巧派への転向が必要

年配者が若者と対等に戦うためには本格派から技巧派への転向が必要で、情熱と度胸というスピードで勝負できなくても、広く浅い経験と知識をフル活用して仕事をする中で、時折混ぜる自分の得意分野があれば、例えそれが大したものでなくても十分戦える必殺技として機能するわけです。

年配者が若者と対等に戦う戦術【本格派から技巧派への転向】
年配者が若者と対等に戦う戦術【本格派から技巧派への転向】

若い頃直球勝負の本格派のピッチャーも、ベテランになり筋力が落ちると緩急で勝負する技巧派に転向するように、ビジネスの世界でも情熱や度胸で若者に負ける年配者は、経験に基づく知識を体系化し勝ちパターンに持っていく技で勝負するしかないと思います。

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インドネシアのIT業界の動向

設備投資によるコストメリットは、出来高や歩留などの数量を根拠に定量的に説明することができますが、システム投資の場合は数値データを根拠に説明するのは難しいのです。

しかし業務効率が向上し作業時間が短縮され、単位時間あたりのコストである賃率が下がれば、定量的にコスト削減を説明できます。

【業務システムの導入のメリット】

  1. 現場の業務効率の向上によるコスト削減
  2. 現場の情報の見える化・共有化・体系化による有効活用。
インドネシアのシステムインテグレーション業界【2020年代はメーキングインドネシア4.0の追い風あり】
インドネシアのシステムインテグレーション業界【2020年代はメーキングインドネシア4.0の追い風あり】

設備投資によるコストメリットは、出来高や歩留などの数量を根拠に定量的に説明することができますが、システム投資の場合は数値データを根拠に評価するのは難しいと言われます。メーキングインドネシア4.0の後押しでインドネシアのSI業界に活気が戻ることを期待しています。

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コロナ禍以降の会計業務のシステム化

会計システムがクラウド化されやすい理由として、会計業務自体が会社ごとに大きな差はなく標準化しやすいことはもちろんですが、その本質は最大公約数的に標準化されたシステムを使った場合でも業務効率が十分最適化し易いことに尽きると思います。

インドネシアでもクラウド会計システムの性能向上と低価格化が著しくて、ポストコロナ禍は益々業務のリモート化が進むことが予想され、会計業務のシステム化はIT会社ではなく、会計事務所が記帳代行サービスや税務コンサルとセットで行うのが主流になるはず。

ポストコロナ禍のインドネシアでの会計システム
「ポストコロナ禍」のインドネシアでの会計システムの在り方【会計事務所のコンサルサービスの延長として導入される】

インドネシアでもクラウド会計システムの性能向上と低価格化が著しくて、ポストコロナ禍は益々業務のリモート化が進むことが予想され、会計業務のシステム化はIT会社ではなく、会計事務所が記帳代行サービスや税務コンサルとセットで行うのが主流になると考えられます。

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非対面取引時代に重要なバイヤーイネーブルメントという営業活動

コロナ禍で今後顧客の購買までの意思決定の比重がよりオンラインに移行することが予想されますが、インターネットを駆使して購買活動を進めていく潜在顧客の購買担当者に、役立つ情報を提供して結果的に自社の商品を選んでもらおうという営業活動をバイヤーイネーブルメントと言います。

インドネシアのIT事業に限って言えば、お客様がWEB上で情報収集し、採用候補にまでリストアップされる比率が高まっており、WEBサイトを起点としたインバウンド営業やインサイドセールスが重要になります。

しかし頭の中にシステム化の必要性は感じるものの、具体的な構想まで浮かんでいない状態で、そういうお客様にタイミングよくコールして、構想を具体的な形に描いていくアウトバウンド営業が効果的であることは変わりありません。

インドネシアでポストコロナ禍で業務のオンライン化が進んでとしても「ビジネスではタイミングが重要である」という基本原則には変わりはないため、オンラインを通したアウトバウンド営業、すなわちインサイドセールスがより重要になると考えます。

在宅ワーク悲喜こもごも
ポストコロナ禍のオンラインとオフラインの使い分け【非対面取引時代に重要になるバイヤーイネーブルメントという営業活動】

ポストコロナ禍でサービス業者のすべての企業活動が完全オンライン化されるとは考えにくく、今回の在宅勤務で見えた負の側面を反省したうえで、オンラインに置き換えられる業務が絞られると思います。

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オンラインウェビナーの対面型の集客リアルセミナーに対する利点

リアルセミナーでは費用対効果の面から「お申込みが5名様以上の場合に開催」といった条件が付くことがありますが、ウェビナーは主催者にとってコストがかからず、参加者にとって顔出しの必要がなく匿名性が保証されるので、極端な話1名でも参加者があれば断行することに意義があります。

ウェビナーの最大に利点はその「気軽さ」であり、同業他社による似た内容のウェビナーが乱立する可能性もあるわけで、同時期に内容を重複させない意味でも、短時間のセミナーを頻繁に行うスタイルになると思います。

オンラインセミナー
ポストコロナ禍のインドネシアでのリアルセミナーとオンラインセミナー【テーマを絞った短時間のカジュアルなセッション】

リアル集客セミナーに比べてウェビナーの最大の利点は気軽さですが、同業他社による似た内容のウェビナーが乱立する可能性もあるわけで、同時期に内容を重複させない意味でも、テーマを絞った短時間のセミナーを頻繁に行うスタイルになると思います。

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ビジネスにおけるバックワード志向とフォワード志向

日本は田植えの後、草取り、病害除去とかきちんとやらないと冬が越せないので稲刈りを基準に後引きで年間計画を立てるが、インドネシアは三毛作できるので失敗してもやり直しがきくので今を基準に刹那的に楽しむ。同じ農耕民族でも四季の有無が性格に影響したのかもしれません。

インドネシアのように法や規制が頻繁に変わり、資本の力で後発のライバルが市場でシェアを伸ばし、パワーバランスが一瞬で崩れるビジネス環境では、全体像としての戦略はバックワード志向で考えても、先の展開が見えない状況での戦術はフォワード志向で立てざるを得ない。

先の見えない状況下での戦略と戦術【バックワード志向とフォワード志向】
先の見えない状況下での戦略と戦術【バックワード志向とフォワード志向】

インドネシアのように法や規制が頻繁に変わり、資本の力で後発のライバルが市場でシェアを伸ばし、パワーバランスが一瞬で崩れるビジネス環境では、全体像としての戦略はバックワード志向で考えても、先の展開が見えない状況での戦術はフォワード志向で立てざるを得ない。

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非対面取引時代のリード獲得を目的としたWEBサイト

新しい情報と断片的な頭の中の記憶が繋がり、広い視野からインドネシアを見ることができるようになるということであり、例えば時事ネタでも自分の実体験をもとに「今こんな事象が発生しているが、これは自分が過去に体験したあれと同じパターンだな」という情報と記憶の紐づけ作業によって、事象の背景が見えるようになることを目的としています。

WEBサイトの効果的な構築方法や運用方法は時代と共に移り変わり、コツを掴んだと思った矢先に違和感を感じるようになるので、一生トライ&エラーの繰り返しとなり、企業サイトを世の中の動きに合わせようとするとリニューアルは不可避です。

新しい情報と断片的な記憶を紐づける作業【事象のコンテキストが見えるようになることが目的】
新しい情報と断片的な記憶を紐づける作業【事象のコンテキストが見えるようになることが目的】

WEBサイトを構築する際にはターゲットとなるペルソナを決めますが、当ブログの場合は「自分に近い立場の人≒インドネシアに関係して仕事をする人」であり、情報と記憶が紐づけられた結果として、事象のコンテキスト(背景)が見えるようになるのが理想です。

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インドネシアのオンラインでの観葉植物ビジネス

西ジャワのBogorやLembang、東ジャワのMalangは植物の一大栽培供給地として有名ですが、スマトラやカリマンタンの地方の村にも、市場での流通量の少ない品質の高い植物の栽培が行われており、これらの地方零細栽培事業主の商品は、都市部の主婦層を中心とした観葉植物愛好家のニーズにマッチしているため、観葉植物ビジネスはEC市場の潜在的拡大分野と言えるかと思います。

観葉植物ビジネスは新商品の開発が比較的しやすく、椰子の実の盆栽のように低コストの材料で自然の造形を生かした美しさを引き出すことで、価値を創造するという、学歴や資本力よりも職人的センスが問われ、加えて植物が空気中の化学物質を吸収し酸素を排出するというエコに訴えやすいというメリットもあります。

インドネシアの資源循環ビジネス

可燃ごみについて食卓から出る生ごみ(有機ごみ)を積極的に再利用する資源循環の取り組みが実施されており、ごみの再利用にとどまらず新商品の開発や新ビジネスの立ち上げ支援により、住民の生活基盤の確立を目指し、次世代の子供達に引き継いでいくというエコシステムを見据えて取り組まれているのが特徴です。

生産性を高めるために必要不可欠な化学肥料の多用によって、土壌有機物含有量が減少し、土壌構造の損傷や環境汚染の原因となることからも、土壌肥沃度を維持向上させるための有機肥料が注目されており、身近にある有機ごみを原料として微生物や菌の分解作業を利用したのが家庭微生物有機肥料(MOL=Mikroorganisme Lokal)です。

インドネシアの資源循環ビジネス【家庭の生ごみから微生物有機肥料を作るエコシステム】
インドネシアの資源循環ビジネス【家庭の生ごみから微生物有機肥料を作るエコシステム】

インドネシアでは食卓から出る生ごみを再利用する資源循環の取り組みが行われており、新商品の開発や新ビジネスの立ち上げ支援により、住民の生活基盤の確立を目指し、次世代の子供達に引き継いでいくというエコシステムを見据えて取り組まれているのが特徴です

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インドネシアのフィンテック

フィンテック(FinTech)とはファイナンス(Finance)とテクノロジー(Technology)を併せた造語で金融ITや金融テクノロジーの意味になりますが、代表的なものとして先のGO-PAYやTokoCashのようなモバイル決済サービスがあり、専用読み取り端末が必要なクレカ決済とは異なり、4Gの電波を通じて決済が出来ることが特徴です。

ただしインドネシアの金融サービスの場合、技術の問題以前に貸し倒れのリスクが高く、地元の大手銀行でもプレマン(チンピラ)による追い込みは厳しいようで、ましてや非道になれない日系銀行やフィンテックによる回収は簡単ではなさそうだと想像します。

インドネシアの給料前払いサービスは実質的に消費者金融に近いサービスだと思うのだが(違ったらすみません)、今日踏み倒しの話を聞いたらやはり貸すことより回収出来るかが勝負で、ウシジマくんみたいな取り立てが出来ないと難しいのかもしれないと思った。
インドネシアのFinTech事情
インドネシアのフィンテック事情 【決済手段として暗号通貨の利用は禁止】

FinTechとはファイナンス(Finance)とテクノロジー(Technology)を併せた造語で金融ITや金融テクノロジーの意味であり、4G電波を通したモバイル決済サービスや、クラウドベースの会計システム、仮想通貨による銀行間決済などが該当します。

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インドネシアの暗号通貨

フィンテックのうち最も大きなイノベーションとなりうるのが仮想通貨ですが、2017年現在インドネシア政府はビットコインやアルトコインによる直接決済を禁止しているため、金融商品としての取引のみに限定されています。

ジャカルタのビットコインATM

北ジャカルタのコタにあるハードウェア専門店が集まるLTC-Glodok(Lindeteves Trade Center)に、インドネシア国内に3台あるビットコインATMのうち、ジャカルタにある唯一の1台(他の2台はバリ島)があります。

ビットコインATMは銀行のATMとは違い、ルピア紙幣を充填するのは運営会社になるのですが、この店の場合はこのATMの所有者であるオーナーが紙幣の補充をしており、言い方を変えるとこのオーナーはビットコイン(BTC)というモノをお客に対してルピア建て(IDR)で販売する際の手数料ビジネスをやっていることになります。

インドネシアでのRPAビジネス

インドネシアのバックオフィスにRPA(自動化ロボット)をいれる際に要件のとりまとめでつまずいて「やっぱインドネシアには早すぎた」と結論付けられるケースが多々ありましたが、コロナ禍の今では既存の出力帳票のデータが利用できる案件では開発を提案する弊社もRPAに負ける案件が出てきました。

イノベーター理論

イノベーター理論とは技術革新(イノベーション)がいかにして大衆に普及していくかを、商品購入の態度から新商品購入の早い順に五つに分類したもので、最新技術を積極的に取り入れる「新しいもの好き」のイノベーターから、スマホやタブレットなどのデジタルガジェットを積極的に情報収集ツールとして使うアーリーアダプター層までの16%に如何に情報を波及させるかがポイントになります。

ジャカルタに乱立気味の日本食レストランのほとんどが日本人客よりもインドネシア人を主ターゲットにしていますが、必ずしも美味い店が流行るというわけではなく、日本食に対する理解が深く日本食レストラン情報の敏感なイノベーターとアーリーアダプター該当するインドネシア人の客層をつかむことが、84%のアーリーマジョリティ以降の潜在的客層との間の大きな溝(Chasm:キャズム)越えになると思います。

イノベーター理論の視点からインドネシアを考える
イノベーター理論の視点からインドネシアを考える

新商品を積極的に取り入れるイノベーター、流行に敏感で情報収集力の高いアーリーアダプター、この上位2層を合わせた16%に追従するのがアーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードと呼ばれます。

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インドネシア国内企業のビジネス戦略

配車アプリに紐づいて発展したインドネシアの電子決済

インドネシアの電子マネーはチップベースの非接触ICカード型とサーバーベースのスマホアプリ型がありますが、銀行口座を持っていない人も多いインドネシアではモバイルアプリやコンビニでトップアップできるため広く普及しています。

日本のPayPayのような電子マネーは、これまで現金やクレジットカードで決済していたものを電子決済に置き換えるという「オープンプラットフォーム」としての決済手段として浸透していますが、インドネシアのスマホアプリ型電子マネーは、GoFoodやGrabFood、Shopeeなど「アプリケーションプラットフォーム」での決済手段として成長してきたという特殊な歴史があります。

オープンプラットフォームとしての電子決済手段【配車アプリに紐づいて発展したインドネシアの特殊な事情】
オープンプラットフォームとしての電子決済手段【配車アプリに紐づいて発展したインドネシアの特殊な事情】

インドネシアのスマホアプリ型電子マネーは、アプリケーションプラットフォーム上での決済手段として成長してきた歴史があり、銀行口座保有率は低いがスマートフォン普及率は高い市場では、オープンプラットフォームとしての電子決済サービスが今後拡大する余地があります。

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インドネシアの巨大スタートアップ企業GoJekのビジネス戦略

GoJekは6月初めにFacebookやPayPalから資金調達をした直後であり、GoLifeだけでなくフードコートサービスのGoFood Festival併せて閉鎖され、ライバルであるGrabも同様に非中核事業で5%(360人)削減しており、インドネシアのオンラインアプリビジネス事業体は、コロナ禍を生き残るために輸送、食料配達、電子マネーという中核事業に注力する選択と集中戦略に入るようです。

インドネシアのクラウドキッチンビジネス

欧米では外から料理を注文するよりも、家庭で料理をする傾向がありますが、インドネシアを含む東南アジアでは、若い世代を中心に外から注文することに抵抗がないため、利便性重視のオンデマンドベースのサービスがさらに成長していく可能性が高いと思います。

電子マネーの消費者と事業者の双方にとっての利点


道端にたむろして客待ちするバイクタクシーのオジェック(Ojek)の場合は、ドライバーに当たり外れがあり運賃交渉が煩わしい、ブルーバードタクシーは料金が高い上に夕方の帰宅ラッシュ時にはなかなか捕まりづらいという欠点がありましたので、安心してGoJek社に登録済のドライバーをスマホアプリからオーダー出来て、お釣りの心配も不要で、加えて超格安でドアトゥドアで乗せてくれるGoJekは、利用者にとっての移動手段の革命的サービスとなりました。

露店の屋台や中小零細業者にとってのスマホ決済の利点は、決済時間の短縮による作業の効率化、お釣りを用意しなくて済むこと、取引履歴が自動的に記録されることにより帳簿管理できること、売上を貯金するために銀行に行かずに済むなどであり、GoPayは中小零細自営業者への出張説明会を頻繁に実施し、インドネシア全土にマイクロビジネスパートナーを増やそうとしています。

インドネシア最大のスタートアップ企業GOJEK

2010年10月にNadiem Makarimによって設立されたスタートアップ企業は、当初はバイクタクシーの配車アプリとしてスタートしたが、食料運搬やバイク便、電子決済の分野でインドネシア全土に拡大し、今ではインドネシア最大のスタートアップ成功企業となっています。

インドネシアの配車アプリが実現させた業務効率向上と富の再配分

一般的にマクロ経済的な富の再分配とは、税制改革や社会保障制度、公共事業など、行政の主導の下に実施されますが、GO-JEKという民間事業が雇用機会を創出し、富の再配分(所得再分配)までも実現しようとしています。

かつてそこらじゅうで暇していたオジェック(バイタク)をオンラインで繋ぎ、時間とコストばかりかかって生産性の低い移動や配送という作業を、スマホの操作だけで彼らに外注してしまうことで業務効率の向上と富の再配分をいっぺんに実現してしまいました。

2018年に東南アジアビジネスから撤退したUber

Taxi Conventional(従来型のタクシー)に対してTransportasi berbasis aplikasi online(オンライン配車アプリ)と呼ばれますが、大きく分けて納税と許認可という2つの問題がありました。

これはFacebookやTwitterなどの広告決済でも同じことが言えると思いますが、オンラインのクレジットカード決済の場合、アメリカのサーバーを通して行なわれてしまうと、インドネシア側でどれだけ売上計上されたかが把握しにくいという問題が根本にあります。

インドネシアのUberオンライン配車アプリの納税と許認可の問題
インドネシアのUberオンライン配車アプリの納税と許認可の問題 【オンラインで海外サーバーで決済されると売上の実体が把握しにくい問題】

Uberの支払決済もそうですが、FacebookやTwitterの広告決済などの、オンラインのクレジットカード決済の場合、アメリカのサーバーを通して行なわれてしまうと、インドネシア側でどれだけ売上計上されたかが把握しにくいという問題が根本にあります。

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J.COドーナッツのブランド戦略

一目で判別できる特徴的なオレンジのロゴにより認知度を高める徹底的なブランド戦略は、緑の人魚のロゴで世界中に認知度を高めたスターバックスの戦略そのものです。

もともと庶民が道端の屋台にたむろって話し込むのは、インドネシアだけでなく東南アジア全般の文化でしたが、都会に住むアッパーミドル層の若者が集まれる場所、オフィスワーカーが立ち寄ってノートPCを開いて仕事をしたり、客との待ち合わせして商談できるような場所として、コーヒーを飲みながらドーナッツが食べられるチェーン店型の安定した品質の空間を提供したのがJ.COであり、新しいドーナッツ店というよりも新しいライフスタイルの提案だったわけです。

J.COドーナッツのブランド戦略【スターバックスのサードプレイスという概念の模倣】
J.COドーナッツのブランド戦略【スターバックスのサードプレイスという概念の模倣】

インドネシアのJ.COドーナッツは、庶民が道端の屋台にたむろって話し込む東南アジア全般の文化に適合しながらも、スターバックスが提唱した都会のアッパーミドル層にとってのサードプレイスという概念を模倣したブランド戦略により、急成長を遂げました。

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和食を徹底的にローカライズしたHokBenのブランド戦略

優れたハラル企業として認証されていることで、主要顧客であるイスラム教徒にも安心、辛い物好きのシニアの舌に合わせた化学調味料(vetsin)を使わない料理、おまけ付きの子供向けキッズ弁当の充実、日本の渋いお茶が苦手な人用にフルーツ味のシロップ入りお茶を提供するなど、徹底的にインドネシアに合わせた「和食」(もはや和食とは言えないかもしれませんが)を提供するのがHokBenのローカライズ戦略です。

コロナ禍で変わるマクドナルドのビジネス戦略

一日の大半を学校や職場というセカンドプレイス(ファーストプレイスは自宅)で過ごすミレニアル世代やZ世代が、出勤前や昼休み、帰宅前の限られた時間に、限られた予算の範囲で集まって時間を潰すのに都合のよいロケーションにマクドナルドは立地しており、授業時間や勤務時間が始まった後のアイドルタイムには、プレイグラウンドとおまけ付きのハッピーミールで子供連れの主婦層の顧客ロイヤルティを獲得した結果、小学生低学年くらいまでの子供達はマクドナルドで誕生会を開いてもらうのが夢だと語るくらいです。

しかしコロナ禍で店内飲食客が制限されるようになると、これまでの店内飲食を前提としたビジネスモデルからオンラインでの注文、WOS(Web Order System)を中心にしたビジネスモデルへ転換しようとしています。

マクドナルドインドネシアのブランド戦略【ロケーション重視からオンライン注文重視というビジネス拡大戦略の転換】
マクドナルドインドネシアのブランド戦略【ロケーション戦略からオンライン注文重視への転換】

インドネシアの生活様式に合わせたブランド戦略をとってきたマクドナルドは、新型コロナウィルス感染拡大に伴うPSBB(大規模社会制限)施行による外食制限の影響を受け、店舗への購買力吸引重視からオンライン注文重視というビジネスモデルの転換を迫られています。

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ドリンク系ローカルスタートアップが展開する健康志向戦略

インドネシアの代表的なドリンク系ローカルスタートアップであるFORE、Kopi Kenangan、Janji Jiwaの3社は、コロナ禍でイートイン型カフェが軒並み売上減に苦しむ中でも、テイクアウェイやGoFoodやGrabFoodなどオンラインでの注文を前提としたビジネスモデルを採用していたので、持ち運び易さ、飲み易さ、インスタ映えするカップのデザインなどにこだわり、店舗内でのイートインは重視しないキオスク型の小スペース多店舗展開をしており、飲みもの自体の味というよりも友達で集まってワイワイお喋りしながら飲むことを想定したUX(ユーザーエクスペリエンス)が成功の要因ではないかと考えています。

ドリンク系ローカルスタートアップが展開する健康志向戦略【インドネシアの代表的医療飲料ジャムウ】
ドリンク系ローカルスタートアップが展開する健康志向戦略【インドネシアの代表的医療飲料ジャムウ】

新型コロナウィルスの感染を防ぐために体の免疫力を高めることの重要性が世間で注目されると、ローカルドリンク系スタートアップではウコンやトゥムラワック、クンチュールなどを使った伝統医薬飲料ジャムウをアレンジしたドリンクを提供しています。

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インドネシアのTelkomのビジネス戦略

テレコムグループがアメリカからのビデオ・オン・デマンドサービスのブロックを解除したことにより、子会社である高速通信回線サービスプロバイダーIndiHomeと、携帯電話キャリアーのTelkomselの契約者がようやくNetflixにアクセス出来るようになりました。

今回のブロック解除の主な理由が、Netflix側によるインドネシア社会の規範に反すると考えられるコンテンツの削除ポリシーの改善と、ASEANのオンデマンド業界向けビデオサブスクリプションの自主規制コード(Self Regulatory Code for Subscription Video on Demand Industry)への準拠義務に基づいて、著作権を侵害し、児童ポルノ、テロ行為、差別的行為の要素を含み、知的財産権に違反するコンテンツを表示しないことに合意したことです。

Telkomの事業方針展開のピボット戦略

Telkomは国内企業または零細業者のEコマース参加を推進するビジネス分野に集中し、インドネシアのデジタル市場(Pasar Digital=PaDi)の発展に寄与するため、とアナウンスしており、具体的にはテレコムの既存のネットワーク基盤を利用して、業種の垣根を越えて関係性を持ちながら社会の課題を解決するビジネスエコシステムを構築するための新しいプラットフォームを開発することです。

TelkomがB2C(企業対消費者)ビジネスからB2B(企業対企業)またはB2G(企業対政府)ビジネスへ転換するということであり、このような市場のニーズとの乖離を認識し、自分が生き残れる分野を絞り込み、路線変更を行うことをピボット戦略(方向転換)といいます。

ピボット(pivot)とは英語で回転軸、つまり方向転換や路線変更を意味し、Excelのピボットテーブルでデータをグループ化した中で再集計し並べ替えたりするように、事業の低迷の原因追及と、今後の可能性のある新事業分野の選定を行います。

インドネシアのTelkomグループのビジネスエコシステム構築

テレコムが考える「ビジネスエコシステム」とは、社会の課題に対してテレコムだけでなくTelkomselやIndiHome、その他グループ企業全体として取り組み、テレコムが保有する既存のオンライン接続基盤を生かしながら、デジタル技術を駆使して新しいビジネスプラットフォームを構築していくということだと理解できます。

インドネシアのライフスタイルのオンライン化【企業グループ全体でのビジネスエコシステムの構築】
インドネシアのライフスタイルのオンライン化【企業グループ全体でのビジネスエコシステムの構築】

テレコムのビジネスエコシステムとは、社会の課題に対してグループ企業全体として取り組み、テレコムが保有する既存のオンライン接続基盤を生かしながら、デジタル技術を駆使して新しいビジネスプラットフォームを構築していくことです。

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2020/11/29

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