インドネシアのビジネス事情まとめ｜進出・継続・IT・市場戦略

インドネシアのビジネス環境は、毎年のUMP（州最低賃金）値上げデモや、800社を超える日系製造業、そして経済発展を支える内需市場の存在などが特徴です。日系企業全体は約2000社に及びますが、外国企業が進出し続けることは容易ではありません。情報のフラット化により起業のチャンスは増えていますが、勝てる分野を見つけるのは難しいです。

技術力が高くても、インドネシア人のライフスタイルに合わない製品は売れにくいです。本国でのブランド力だけでは、現地市場での優位は続きにくくなります。

事例：ユニクロや無印良品など日本の有名企業がインドネシアに進出して苦戦した一方、インドネシアの無印良品は2021年5月末に全店舗を閉鎖しました。対照的に、低価格帯で模倣品に近い商品構成の中国系小売は、ローカル市場に合わせた品質と価格のバランスで多店舗展開に成功した局面がありました。

要点：現地適合（品質×価格）が、本国ブランドの優位より効きやすいです。

インドネシアでの日本人のビジネス戦略

情報格差が消えた時代に日本人がインドネシアで起業するための現実的戦略

起業する際には、事務手続きと並行して「企業理念」を起草し、これを実現するための「ビジネスモデル」を描き、具体的な「事業計画」を作成するのが教科書的な手順です。

「企業理念」は社員の行動指針となるもので、これを定義する作業をコンセプトワークと呼びます。企業からの「企業理念」を言語化したいというニーズは多く、これが「理念構築（≒ブランディング）」というビジネスが成立する理由です。

変化し続けるインドネシアのビジネス環境で日本人が事業を行う戦略としては、日本人であることのメリットを最大限生かしつつ、既存日系ライバル会社やローカル大資本がコスト的に再現できない分野を探すことが重要です。

ライバル企業にとって面倒でコスト的に採算が合わない分野、つまりブルーオーシャンを探し、インドネシアの全方位外交に見習ってビジネスの種を全方位的に撒く思考が生存戦略として現実的かもしれません。

ビジネスで弱者が生き残る方法としては、ニッチ戦略・一点集中・スピードとフットワークに注力するランチェスター戦略が有名です。私の場合、市場での劣勢を独立変数（採算性・リスクなど自分の意思で選択できること）で挽回する戦略を取っています。

インドネシアで新規事業を始めたい人は、日々悶々としながらアイデアを絞り出そうとするのが普通で、突然アイデアが湧いてくるというのは幻想です。

インドネシアでの日本人起業戦略と差別化のヒント

インターネットの普及で情報がフラット化され、インドネシアで勝てる分野を見つけるのが難しくなっています。起業時には企業理念、ビジネスモデル、事業計画をしっかりと定義することが重要です。日本人の優位性を活かし、ライバルが再現できない分野を…

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インドネシアで日本人が小資本起業するための戦略｜副業から始めるビジネスと生成AIの可能性

インドネシアで日本人が起業する際には、小資本でも日本人の利点を生かせる業種を選ぶことが重要です。本業を持ちながら副業を育ててリスクを抑えて起業するか、本業でキャリアを積み成熟した市場でマーケティング力で勝負するかの2つの戦略があります。具体的には、IT関連ビジネスや機械メンテナンスサービス、ビザ取得・会社設立・会計記帳代行などのコンサルティング事業、日本食レストランなどのフードビジネス、日本語学校、技能実習生送り出し機関LPK、そして日本とインドネシア間の輸出入ビジネスが考えられます。

2000年代初頭、インターネット関連産業が盛り上がったドットコムバブルが過ぎ、インドネシアでは『チャンスはあるが勝てる分野を見つけるのが難しい』時代が続きました。しかし、2025年には生成AIという勝算のある分野でのビジネスが現実味を帯びています。生成AIの発展により、『個人が大企業と戦って十分勝算がある時代が来る』と考えられ、今後私が生きている間に今回に匹敵する時代の変化がもう一度起こるか疑わしいレベルとまで感じています。

インターネットの普及により、『個人が大企業と対等に戦える時代が来る』と言われていましたが、生成AIの進化はその可能性をさらに広げています。これにより、個人が大企業と戦うことが現実的になり、ビジネスの新たな可能性が広がっています。

インドネシアでの日本人起業戦略と生成AIの可能性

インドネシアでの起業は小資本でも日本人の利点を活かす業種を選ぶことが重要です。多くのインドネシア人が生活のためにローカルビジネスを始め、経済活動を支えています。日本人はIT関連や日本食レストランなどのビジネスで起業する傾向があります。

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インドネシアにおける日系ガラパゴス市場の終焉と日本企業の生き残り戦略

日本の人口減少に伴う内需縮小により、日本企業は海外進出を加速せざるを得ない状況にあります。日本の国内市場は特殊な商慣習や日本語という言葉の壁で守られ、独特の進化を遂げたガラパゴス市場と呼ばれています。同様に、インドネシア国内にも地場企業や他国企業が入り込みにくい「インドネシア国内日系ガラパゴス市場」が存在します。

インドネシアの日系企業は全体で2000社前後とされ、そのうち製造業は800社ほどです。特に二輪四輪メーカーとその部品産業の比率が高く、IT投資も自動車の販売台数に大きく影響されます。インドネシアの自動車販売台数は、2013年の122万台をピークに下降し、コロナ禍の2020年には60万台まで落ち込みましたが、その後回復し2023年に100万台まで戻しました。しかし、2024年には再び86万台に落ち込みました。

インドネシアではローカル市場向けビジネスが難しいと昔から言われていますが、日本人相手の事業でも日本人であるという優位性を発揮しづらくなっています。一方で、インドネシア人にとっては日系ガラパゴス市場向けサービス展開に多くのチャンスがあると感じられます。

今後の日系企業のインドネシア市場での生存戦略を考えると、技術力と英語力のある人材が不足している現状では、従来どおりのジャパニーズブランドを前面に出した展開を行わざるを得ないという苦しい状況にあります。

インドネシア市場での日本企業の挑戦と中国EVの影響

インドネシア市場では中国のBYDやWulingがEV車で台頭しています。日本の製造業はインドネシアでの競争力維持が課題となっています。日系ガラパゴス市場はローカル企業の台頭で縮小しています。

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インドネシア市場で先駆者が敗れる理由とは？価格競争を勝ち抜くための戦略と成功事例

インドネシアのローカル市場では、先駆者が開発した成功モデルに後発の大資本が参入し、薄利多売で市場を制圧することが一般的です。これにより、資本力で劣る先駆者は安売り競争に巻き込まれ、不利な状況に陥ることが多いです。

2000年前後のインターネット黎明期、バリ島の私の会社はWEBサイトで自社倉庫の在庫状況を公開し、短納期での出荷体制を構築しました。しかし、その後、ロジスティックス力に優れた大資本に価格や品揃えで後れを取ることになりました。

インドネシア市場での日系企業は、一部の大企業を除き「中」か「小」に分類されます。安売り競争を前提とするなら、ターゲット分野と顧客層を限定し、生産能力を極限まで向上させることが重要です。安易な多角化を避け、得意分野に集中するランチェスター戦略が有効かもしれません。

インドネシア市場での成功戦略：価格競争と集中戦略

インドネシア市場で成功するためには、コスト管理が重要です。特にターゲット分野と顧客層を明確にすることが求められます。多角化を避け、得意分野に集中することが効果的です。生産能力を極限まで向上させることが重要です。インドネシアでは、後発の…

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インドネシア進出より「事業継続」が難しい本当の理由｜価格競争・ブランド力・人脈戦略のリアル

インドネシアのローカル市場で日本人がサービスを展開する際には、ブランド力の低下、価格競争、人脈構築の難しさという3つの障壁があります。これらは進出時よりも事業継続時に大きな問題となります。

インドネシアでのサービス事業では、進出支援や導入支援は当然のこととされ、継続支援と運用支援がより重要視されます。特に、定量的な効果測定が難しい中で、どれだけ具体的な形で成果を示せるかが差別化の鍵となります。これは大学入試の数学の部分点に似ているかもしれません。

日本ブランドの価値が相対的に低下した現在、インドネシア進出後の価格競争により事業継続が難しくなっています。さらに、魅力的なサービスを提案しても、人脈がないため市場に浸透させるのが困難です。

インドネシア進出の課題と成功の鍵：ブランド力と人脈

インドネシア進出は簡単でも事業継続が難しいです。日本のブランド力が低下し、価格競争が激化しています。ローカル市場での成功には人脈が重要です。

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インドネシア起業が難しくなった本当の理由｜情報格差の消滅とこれから必要な「ブランド力」

インドネシアでビジネスを立ち上げるのが難しい理由として、輸出入にかかる送料や関税などのCIF（Cost Insurance and Freight）コストの高さ、国内市場での人脈不足、就労ビザや許認可取得手続きの複雑さが挙げられます。これらの参入障壁に加え、近年ではIT技術の進歩により世界の情報格差と物流格差が縮小し、「日本にあってインドネシアにない価値あるもの」が少なくなったことが大きな要因です。

ブランド、資金、技術力の3つのうちどれか一つを得るとした場合、中華系インドネシアはブランドを選び、インドネシア人は資金を、日本人は技術力を選ぶと言われます。これらは戦い方の違いを示しています。中華系インドネシア人はブランド力を活かして効率的に商材を売る「代理店志向」、日本人は技術力で良い製品を作り顧客を引き寄せる「モノづくり志向」、インドネシア人は資金力を活用して元手を増やす「商人的志向」です。

日本人がインドネシアで成功するためには、ブランド力を地道に磨き続けることが最短距離かもしれません。

インドネシア起業の難化とブランド力の重要性

インターネットの普及により情報格差が解消され、インドネシアでの起業が難しくなっています。商社による大量輸送で物流格差もなくなり、物販ビジネスの優位性が失われました。インドネシアでのビジネス成功には、ブランド力を磨くことが重要です。

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無形資産を“見える化”する｜IFRS時代の企業評価と信用経済の本質

企業の資産調達方法は主に銀行からの借入金、株主からの資金、営業利益の蓄積としての利益剰余金の3つに分けられます。利益準備金は当期純利益から配当に回されるためにプールされるお金で、資本準備金は自己資本や株式発行によるもので、営業活動以外で調達された資金です。基本的に「利益」がつくものは損益計算書（P/L）を経由したもので、「資本」がつくものは株主から調達した経営と無関係のものと区別されます。

インドネシアでは法定資本金の20％を資本準備金として貸借対照表（B/S）上の純資産に積み上げる必要があります。P/Lの当期純利益をB/Sの純資産にスライドさせ、P/L上の発生主義に基づく損益を現金主義ベースに組み替える財務三表の流れは、具体的な営業活動を支える目に見える資産とその内訳をオンバランスで見ています。

ROI（投資利益率）は投資金額に対してどれだけの収益が見込まれるかを示す指標です。ROIは安全性の基準が抜けているため、借入金を除いた自己資金に対してどれだけ収益が見込まれるかを示すROE（資本利益率）という指標があります。ROEは自己資本がどれだけ利益を生んだかを示し、さらに利益がどれだけ時価評価を生んだかを示すPBR（株価純資産倍率）があります。

IFRSの時価評価主義の流れでは、株価によって測られる時価評価総額はオンバランス化されますが、ブランド力や信用力、ノウハウなどの無形固定資産は依然としてオフバランス上に存在します。これらを市場経済に乗せる動きとして、個人のブランド価値をVAという単位で株式化し、ビットコインで資金調達するVALUや新規仮想通貨公開（ICO）時のトークンがあります。

インドネシア不動産投資におけるROIとROEの活用法

インドネシアの不動産投資では、定期預金金利を上回るROIが望ましいとされています。ROIは投資金額に対する収益を示す指標で、借入金を含めた投資全体の収益性を評価します。ROEは自己資本に対する収益を示し、収益性、効率性、安全性のバラン…

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インドネシアの渋滞を武器にする逆張り営業｜小さな会社の勝ち筋とは

商品が売れるためには、市場のニーズに合致していることや時代の流れに乗っていることが重要です。しかし、偶然のヒットで売れた場合、その理由が自分でも分からず、再現性の乏しい成功体験となります。これでは次にどう売るべきかが分からず、時代の変化に対応できずに継続が難しくなります。

オンライン化が進み、ネットでの情報収集が主流となった今、実体験に基づく記憶が多いほど、時代の変化を分析する際のシミュレーションパターンが増えます。これはオフラインでの差別化を意味しています。

2020年から2021年のコロナ禍を経て、非対面取引や非接触型取引が増え、顧客の情報収集リテラシーも向上しています。対面取引を行う前に情報収集や比較検討を済ませる企業が増えており、インターネット上での情報発信が重要です。しかし、ライバルとの差別化となるのはリアルでの実体験です。

渋滞の中を時間をかけて現場を訪問する行為は労働集約的で、時間が有限である以上、生産効率に限界があります。しかし、逆張りの理屈で考えると、他社が「渋滞が酷いから客先訪問は止めよう」と考える中での差別化が可能です。

後発のスタートアップ企業の場合、時間コスト的に採算が合わない仕事でも、ブランド力や技術力を付けるまでの期間は、業界でのレピュテーションや経験値というオフバランスの資産があれば、金銭的に利益が少なくても採算が取れるという考えも必要です。

渋滞を逆手に取る営業戦略とオフバランス資産の価値

渋滞を逆手に取った現場訪問は、他社との差別化に繋がります。バティック布の成功は、偶然の供給能力が需要を満たした結果です。実体験に基づく経験が、顧客ニーズの変化に対応する力を養います。

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在庫を持ち、渋滞を乗り越え、信頼を築く。インドネシア日系B2B市場で勝つ営業戦略

弊社はインドネシアの製造業をターゲットとしたITサービスを提供しています。基本的に他社が避ける面倒で工数がかかる作業を積極的に行うことで差別化を図っています。

逆張りによる差別化とは、他社が在庫リスクを嫌うために在庫を持たない中、敢えて在庫を持つことや、利幅が薄く工数が多い仕事を敢えて引き受けることです。また、渋滞で時間と体力を消耗し、ガソリン代やドライバー代がかかる移動を積極的に受け入れることも含まれます。

さらに、「軸はブレずにそれでいて柔軟性を持て」という考え方も重要です。企業理念は変えずに、環境の変化に応じてビジネスモデルや事業戦略に柔軟性を持たせ、目標達成のために手段を変化させることが求められます。

インドネシアIT営業の逆張り型差別化戦略の実態

インドネシア製造業向けIT営業では、電話やメール、セミナーを中心に活動しています。2021年10月以降、非対面ミーティングが増え、SNS経由での案件も増加しています。初回ミーティングはオンラインで行うが、商談継続には対面訪問が効果的です。

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嫌いなことを武器に変える思考法｜ブルーオーシャンを見つけて成功する逆転戦略

低い山に登ると街の様子が一望できる程度ですが、高い山に登れば壮大な雲海や幻想的な夕焼けが見られます。好きなことをやって生きている人は、その高さ分の苦労をした上で楽しく生きているのであり、楽して好きなことだけやっているわけではありません。楽して儲かる話は存在しないのです。

好きなことを仕事にしようとしても、実現には人並み外れた努力が必要です。しかし、やりすぎると好きなことも嫌いになることがあります。そこで、最初から嫌いなことを好きにするほうが簡単ではないかという考えが浮かびます。

「面倒くさくてキツイ」と感じる仕事は、他人にとっても嫌いな仕事であることが多いです。このため、その分野はブルーオーシャン市場である可能性が高いです。好きな仕事だけを求めるよりも、ポジティブシンキングで「思考そのもの」を変えて嫌いな仕事を好きに変えることを目指すほうが、事業を軌道に乗せるためには近道だと思います。

嫌いな仕事に成功のチャンスあり｜ブルーオーシャン思考の活用法

嫌いなことを敢えてやることで、競合の少ないブルーオーシャンで勝負できる可能性があります。好きなことを仕事にするには、人並み外れた努力が必要で、過度な努力は苦痛になることがあります。嫌いな仕事は他人にとっても嫌いなことが多く、ブルーオー…

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広告の限界と現地営業の真実｜インドネシア進出企業が成果を出すための集客・営業戦略とは？

インドネシアの日系企業では、駐在員は基本的に男性が多く、営業活動においては男性からのアプローチが「忙しいのにまた勧誘か」とマイナスから始まることが多いです。しかし、女性の営業の場合は、最悪でもゼロからスタートできるため、女性が活躍できる可能性が高いと考えられます。

ジャカルタでは、顔が広い人が自分のネットワークを活用して潜在顧客を獲得することが一般的です。こうした人々は、ネットワークを使って「お客さんを紹介してコミッションをもらう」というビジネスを展開しています。

有料広告、例えばじゃかるた新聞への掲載は、到達率をお金で買い、反応率で広告費用を回収することを目的としています。しかし、一般的にチラシの反応率はリフォームで0.02%、住宅で0.01%、食品スーパーで1%と言われています。この現実を考えると、1,000件の不特定多数への広告よりも1件のリファラル（紹介）のほうが効率的かもしれません。

コロナ禍を経て非対面取引が増え、インサイドセールスが注目されていますが、アウトバウンドのフィールドセールスがなくなることはありません。同じような商品を提案し合う市場では、最後の決め手となるのは必死さです。見込み顧客も「そこまで言うのなら話くらい聞いてやろうか」という気持ちに傾くことがあります。

これは大学入試の数学で難問に直面したとき、周りのライバルも同様に苦戦している状況に似ています。最終的に部分点勝負になったとき、合否を分けるのは積み重ねてきた努力の量であるということと同じかもしれません。

インドネシア進出における効果的な営業戦略と広告手法

インドネシア進出時は自社サイトやSNSを活用して販促を開始します。じゃかるた新聞やフリーペーパーへの広告は費用対効果が高いです。友人知人の紹介はインドネシアでの営業において非常に効果的です。

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タイムラグが消えた時代のインドネシア進出戦略｜タイムマシン経営はもう通用しない？

先進国と後進国の間に存在していた流行のタイムラグを利用し、先進国での成功例を後進国で実践するビジネスモデルは、タイムマシン経営と呼ばれていました。しかし、インターネットの普及により情報がフラット化し、モノと情報のタイムラグがほとんどなくなった現在では、先駆者である中小零細同業他社が乱立し、市場が形成されたところに後発の大手が参入し、先発零細を駆逐するという典型的な負けパターンに陥ることが多くなっています。

かつて日本でタイムマシン経営が注目されていた10年ほど前と比べ、今はタイムラグがほとんどなくなっています。そのため、時代の先読み能力とアイデアを形にする開発力を持つスタートアップにとっては、後発大手が来ても駆逐されないような強固なビジネスモデルを築くことが重要です。これを実現するためには、初期段階から支援するインキュベーターやシードアクセラレーターの金融力がますます重要になっています。

情報フラット化時代のインドネシア進出戦略

タイムマシン経営は情報のフラット化により通用しなくなりました。吉野家はインドネシアでソウルフード化しつつあります。1994年にPIMに出店した吉野家は2010年にGIで復活しました。

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インドネシアで小さく始める起業戦略：労働集約型ビジネスで成功するための現実的アプローチ

労働集約型ビジネスは、売上の大半が人件費に充てられる業態で、サービス業などがこれに該当します。材料費がかからないため、初期投資が少なくて済む一方で、多くの人手を必要とします。これに対して、資本集約型ビジネスは製造業のように設備投資を行い、時間をかけて回収する方法です。テック系のベンチャー企業が「○×億円資金調達成功！」と報道されるのは、この資本集約型に該当します。

知識集約型のビジネスでは、総研系コンサルや外資系コンサルが代表的です。これらは、一人あたりのサービスの知識や経験の付加価値を高めることで生産性を向上させます。仕組みを分析し、理解してチートメニューを生み出すことで、レバレッジを効かせる手法が用いられます。

資本集約型の「○×億円資金調達」系は、新市場を創造するための技術力と独創的なアイデアが求められます。ベンチャーキャピタルは、その将来性に投資し、市場での先行者優位を狙います。

労働集約型で小さく起業する場合、経験と専門知識を活かして既存市場で相対的価値を発揮することが重要です。小さな初期投資で毎月の固定費を回収することを目指せば、生き残ることが可能です。

インドネシアでの小資本起業戦略とビジネスモデルの違い

労働集約型は人件費が中心で、サービス業が該当します。資本集約型は大規模な設備投資が必要で、製造業が典型例です。インドネシアでの小資本起業は、労働集約型で効率的に運営する戦略が重要です。

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インドネシア人と日本人のビジネスコラボが失敗しやすい理由と成功の秘訣

インドネシア人からビジネスでの協業を持ちかけられることが多いですが、最初からコラボを前提とするビジネスは難しいです。まずは自分で悩み考え抜き、ある時点で自分のリスクで断行することが必要です。どちらかが先にリスクを取った上で、コラボの話はそれから進めるべきだと思います。

ビジネスにおいて革新的なアイデアや商品があれば有利ですが、それがない場合は努力できる気合と根性、もしくは自分でリスクを取る覚悟が重要です。これは日本でもインドネシアでも変わりません。

インドネシア人が日本人に期待する「コネ」の実態

インドネシアでは多くの会社員が副業を持ち、携帯のプルサ販売や中古スマホの仲介を行っています。日本人とのビジネスコラボは、互いに大した商材やコネを持たず失敗することが多いです。インドネシア人は日本人が日本にコネを持っていると誤解し、ビジ…

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急増する日本のIT人材不足を救う！インドネシアのオフショア開発拠点としての可能性と課題

インドネシアの技術者は優秀ですが、人件費の高騰によりオフショア開発拠点としての魅力が薄れています。しかし、インドネシア国内のWEB・モバイル開発需要に対してはリソースが不足しており、技術移転を通じてインドネシア人IT技術者を育成するビジネスが日印尼双方にとって理想的です。

日本の技術力をインドネシアの若年労働人口のスキル向上に繋げるビジネスの育成が、日印の共存共栄の理想的な姿だと思います。インドネシア人は幸福と調和を重視し、家族を大切にする傾向があります。感情的になったり無理強いをするのはNGで、自由な性格の人が多いため、オフィス勤務のほうがコントロールしやすいと言えます。

2012年頃、インドネシアはオフショア開発拠点として注目されましたが、人件費の上昇と技術力が比例せず、中国やベトナムに比べてメリットが少ないとされていました。しかし、最近の日本や中国、ベトナムの単価上昇を考慮すると、コスト面でインドネシアの開発拠点化も可能性があります。

ジャカルタの賃金と物価が上昇しているため、国策でオフショア支援を行うベトナムや、コストが安いラオスやカンボジアに対抗するために、中部ジャワや東ジャワでのニアショア業務受託ビジネスが増えるかもしれません。そのためには、上位者のマネージメントスキルを向上させる必要があります。

インドネシアのIT人材活用とオフショア開発の現状

日本ではIT技術者不足が深刻で、エンジニアの単価が上昇しています。インドネシアはオフショア開発拠点として注目されていますが、人件費の高騰が課題です。リモートマネジメントスキルが、インドネシアでの開発管理において重要です。

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インドネシア現地ビジネス成功の鍵とは？現地に根を下ろす本当の意味と振る舞い方

インドネシアでのビジネスは、会社勤めと異なり、自分の信じるやり方が正しいかどうかを試す場です。会社勤めでは組織の決定に従う必要がありますが、ビジネスではリスクを負いながらも自由に仕事を進めることができます。

「現地に根を下ろす」とは、単にインドネシア人を雇用したり、インドネシアの原材料を使ったりすることだけではありません。具体的な事例を挙げるのは難しいですが、現地の文化や習慣を理解し、現地の人々と深く関わることが求められます。

ビジネスの初期段階では、営業、技術、経理、購買などを一人でこなす力が必要です。組織の一員として働いていた時とは異なり、現地の人々と直接対話し、交渉する機会が増えます。これにより、現地の慣習を理解し、適応する力が試されます。

重要なのは、ビジネスの方法論ではなく、自分自身の振る舞いです。インドネシアの風習や商習慣の中で、国籍や職業にとらわれず、一人の人間として現地の人々と関わり合うことができるかが成功の鍵となります。

インドネシアでのビジネス成功に必要な心構えと現地適応

インドネシアでのビジネス成功は、現地の風習や商習慣を理解し、一人の人間として関係を築くことが重要です。独立起業は困難が伴いますが、自分自身の成長と成功の可能性を信じることが大切です。現地に根を下ろすビジネスとは、具体的な行動よりも、現…

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インドネシアで働く日本人技術者の課題｜実務力を維持しないと価値が下がる理由

日本の企業で長年現場で働いてきた人が管理職になると、現場の感覚を維持するのが難しいと言われます。同様のことがインドネシアで働く日本人技術者にも起こり得ます。

インドネシアでは管理の仕事に多くの時間を割かれるため、意識的に実務へのモチベーションを高めておかないと、自分の付加価値が下がる可能性があります。最悪の場合、気づいたときには掃除ロボットに仕事を奪われているかもしれません。

インドネシアで働く日本人技術者の課題と自動化の影響

インドネシアで日本人が就労する際、技術移転が法律で求められています。シンガポール・チャンギ空港では出国手続きが機械化されています。出国手続きの機械化により、パスポートにスタンプが押されなくなります。

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インドネシア市場で進む日本人駐在員の多能工化｜営業からデリバリーまで求められる時代へ

コロナ禍を経て、フィールドセールスの機会が減少し、オンラインでのインサイドセールスによるリード獲得から始まる非対面取引が主流となっています。この取引形態の変化により、バイヤーイネーブルメントまで到達する営業活動が求められています。バイヤーイネーブルメントとは、インターネットを駆使して購買活動を進める潜在顧客の購買担当者に役立つ情報を提供し、結果的に自社の商品を選んでもらうことを目的とした営業活動です。

インドネシアでは、日本人が仕事を取ってきて、インドネシア人に作業指示を出して案件管理するという構図が一般的でした。しかし、営業や管理という間接人員として駐在員を一人置くことはコスト的に合わないため、より現場寄りのディレクション業務や開発自体にまで関与する「日本人の多能工化」が進んでいます。

この多能工化の傾向は、単にコストの面で厳しいという理由だけでなく、高度人材の人件費が高騰していることも影響しています。必要なときに現地でできる人を予算内の人件費で探していたのでは、スピード感が落ちて機動性で負けるという点が大きいのではないでしょうか。

インドネシア進出日系企業に求められる多能工化戦略

インドネシア市場では、日本人の多能工化が求められています。日本とインドネシアの1人あたり名目GDPの格差は縮小しています。インドネシアでは、日本人が営業職と管理職を兼任することが一般的です。

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ムシャワラ精神とは？インドネシアで日本企業が直面する“合意重視型ビジネス文化”の正体

インドネシアには300以上の民族が存在し、これらの民族を分ける基準はDNAではなく、アダット（Adat）と呼ばれる生活共同体での親族や社会の過去の慣習や規範です。アダットは言語、人種、文化、歴史的運命を共有し、同族意識によって結ばれた人々の集団を形成します。これらの基準は主観的であり、解釈によって異なるグループ化が可能です。

イスラム教の基本的な考え方では、立法者は神のみであり、人間は神の命令（イスラム法＝シャリーア）を解釈し実行することに専念します。このため、本来の主権は神に帰属し、法の下の平等や国民主権を是とする民主主義とは相容れない部分があります。さらに、インドネシアにはクリスチャン、カトリック、ヒンドゥ教、仏教、儒教といった他の宗教も存在し、これらと共存する必要があります。

1945年にスカルノ初代大統領が起草した憲法の前文には、建国5原則パンチャシラ（Pancasila）が記されています。第一原則ではイスラム教を国教とせず、「唯一神への信仰」を規定することで宗教間の融和を図っています。また、第四原則「合議制と代議制における英知に導かれた民主主義」によって、イスラム教と民主主義の共存を目指しました。

スハルト長期政権時代にはパンチャシラの政治利用について様々な意見がありますが、多民族国家としてのインドネシアが存在する背景には、パンチャシラの精神が大きく寄与していると考えられます。これだけ多様な民族、宗教、言語が一つの国としてまとまっているのは、パンチャシラの理念があってこそです。

インドネシアのムシャワラ文化と日系企業への影響

インドネシアのムシャワラ精神は労働法や会社法に明記されています。GDP5,000ドルの法則により、マレーシア、中国、タイは有望市場とされています。インドネシアの人口は世界有数の人口で、GDPは5年以内に5,000ドルを超えると予測され…

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インフレ経済の攻めとデフレ経済の守り：インドネシアと日本のビジネス戦略の違いとは？

インドネシアで生活すると、日常的に為替や金利を意識する場面が多く、日本と比べてその頻度が高いです。インドネシア人は、車やスマホなどの資産を中古市場で売買する経験を持つことから、子供の頃から為替や金利について考える習慣が身についていると感じます。

インフレ時に金利が上がる相関関係を利用した裁定取引を行うことで、インドネシア人はピンチをチャンスと捉え、利益を得ようとするプラス思考を持つ人が多いです。

インフレによってルピアの価値が下がると、為替差損を補うために銀行の預金金利を利用することができます。しかし、インドネシアでは物価、為替、金利以外にも法改正や汚職、社会不安といった予測しにくい不安定要素がビジネスを難しくしています。

インドネシアのインフレ経済に学ぶ攻めの経営と金利感覚

インドネシアではGDP成長率とインフレ率が安定した水準にあります。インドネシアの為替安定局面では定期預金金利も相対的に低水準になりやすいです。1997年のアジア通貨危機ではインドネシアの定期預金金利が20%から30%に上昇しました。

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インドネシアB2B営業の新常識｜非対面時代に勝つオンライン戦略とリアル営業の使い分け

インドネシアで製造業者向けにB2Bビジネスを展開する上で、私の座右の銘は『勇気は最大の武器』『信用は最大の資産』です。インドネシア市場で独立系日系IT会社が営業活動を行う際には、横の繋がりを活用することが重要です。案件の価格帯によって棲み分けができているため、小規模と大規模の会社が案件の規模に応じて仕事を回し合う関係を築けます。

小さい会社が大きな相手と協業するためには、自社の存在を業界で無視できない存在として認識してもらう必要があります。孔雀やインコが羽を広げて自分を大きく見せるように、ネット上での露出戦略を通じて錯覚資産を築くことが効果的です。政治家が地元の選挙区で顔と名前を有権者に焼き付けるように、日系企業の担当者がIT案件を考える際に自社の名前を思い出してもらうことが目標です。

インドネシアで成長市場と成熟市場で起業を経験しましたが、どちらもインターネット黎明期に思い描いたウェブベースビジネスが原点です。独立系小規模会社が市場で信頼性を得る方法は、大企業や有名企業とコラボし、権威性を得ることです。そのためには技術力やプロダクト、営業力が必要です。

近江商人の経営哲学『三方よし』は、売り手よし、買い手よし、世間よしを意味し、地域経済に貢献してこそ経済活動は許されます。『相手のためなら自分の時間はいくらでも費やす』というイスラム教のIkhlas精神（見返りを求めない心）や自己犠牲の精神が求められます。

インドネシアでのWEB営業と在宅勤務の課題と戦略

インドネシアでの営業活動はWEBが主戦場です。非対面取引が増え、オンラインとリアルの融合が求められています。在宅勤務では家庭内のストレスが増加し、特にラマダン期間中は集中力の維持が難しいです。夫婦間のコミュニケーションが重要です。イン…

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IoT時代に必要な情報の3原則｜「見える化・共有化・体系化」で信頼性を高める情報活用術

「見える化」とは、情報提供者と情報利用者の信頼関係を構築することを目的とし、利害関係に関わらず、必要な人に役立ててもらうために自分の経験や技術を公開することです。これは奉仕の精神に基づいています。

「共有化」とは、情報を共通認識として土俵に乗せる作業です。「見える化」された情報を「共有化」することで、問題点を共通認識し、改善への取り組みに繋げます。

「体系化」とは、発想の転換を生む下地作りです。「共有化」が判断材料の準備であるとすれば、「体系化」する過程で利用価値が生まれ、具体的な改善活動に活用されます。

IoT時代の情報信頼性向上法：見える化・共有化・体系化

IoTはネットに繋がっていなかったデバイスをネットに繋げる技術です。情報の信憑性を確認するには、過去の事例や他の場所での事例を調べることが重要です。見える化は信頼関係を構築し、ビジネスに貢献します。

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タイとインドネシアで異なるIT導入事情｜製造業における業務システム化の課題と可能性

タイではIT市場が成熟しており、IT導入に際しての「負荷」よりも得られる「効果」に注目される傾向があります。どんな商材でもニーズを掘り起こしやすく、引き合いを得やすいのです。赴任時点で税務報告や本社への業績報告体制は既に確立されており、実績系のITインフラも整っています。そのため、新しいネタを探して実績を上げようという前向きな発想になりやすいのです。

一方、インドネシアでは現地法人に派遣された駐在員にとって税務報告や本社への業績報告が優先されます。機械には投資するものの、IT投資を控える企業が多いため、日系企業向けのサービス提供会社は商材を顧客のニーズに合わせる努力が必要です。引き合いの発掘に苦労することが多いのです。

タイとインドネシアにおける日系企業のIT導入状況

タイの日系製造業では基幹システムの導入が完了しています。インドネシアではIT導入の負荷が強調されると導入が進まないことがあります。インドネシアでのタイムマシン経営は情報のフラット化により通用しなくなりました。

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情報商材とマルチ商法の違法性：ネット時代に拡がる連鎖ビジネスの闇

無限連鎖防止法は、ネズミ講（無限連鎖講）を「終局において破綻すべき性質のもの」として位置付け、関与する行為を禁止し、社会的な害悪を防止することを目的としています。

ネズミ講とマルチ商法（ネットワークビジネス）は、友達を勧誘し、その友達がさらに別の友達を勧誘することで階層組織が拡大する連鎖販売取引という共通点があります。

無限連鎖防止法の定義に基づけば、ネズミ講やマルチ商法はすべて違法とされ、友達勧誘の目的が金銭や金融商品の受け渡しであればネズミ講と見なされ、違法とされます。しかし、布団や浄水器、石鹸などの商品を扱う場合は違法ではありません。

マルチ商法が違法となるのは、商材の価値が不当に高い、営業トークが実態と乖離している、始める際に不当な会員費を取られるなど、一般的な判断を超えるケースです。

情報商材型マルチ商法のリスクと違法性の境界

マルチ商法は商材の価値が不当に高い場合に違法とされます。情報商材ビジネスでは架空の成功例が多く、実際の価値が低いです。新宿南口の喫茶店ではマルチ商法と反社会的勢力が活動していました。

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スペシャリストからゼネラリストへ：組織で活躍する人材の本質とは？

日本的経営の特徴として、企業別組合、終身雇用、年功序列制が挙げられます。これらはゼネラリストを育て、日本企業の組織の幹を太く強固にしてきました。しかし、これには右肩上がりの成長という大前提がありました。低成長期に入ると、個人の特殊性が平面方向に広がりすぎ、組織全体の活力が薄くなり、成長に対する功労者のコストが逆に負担となることがあります。

個人の特殊性が横に広がりすぎると、必要な発火能力が低下し、成長エンジンが点火しにくくなります。特にインドネシア人技術者はスペシャリスト志向が強いため、組織の活力を最大化するには、個人が得意な分野で能力を発揮し、組織全体でバランスを取ることが重要です。

ゼネラリストとスペシャリストの最適配置と組織活性化

ゼネラリストは幅広い経験を持ち、多角的に判断できる能力を持ちます。組織の生産性を高めるためには、自己中心的でないことが重要です。現代サッカーでは選手のオールラウンダー化が進んでいます。

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年配者がインドネシア市場で勝つ方法｜若者に負けない「経験×戦術」のビジネス戦略

人間の認知能力は脳内伝達物質の働きによるものですが、流動性認知は年齢とともに衰えます。一方、結晶性認知は年齢とともに磨かれ、過去の経験と知識を活用した問題処理能力が向上します。

年配者が新しいことを始める際、情熱や度胸よりも言い訳を考えがちです。しかし、若者と対等に戦うためには、本格派から技巧派への転向が必要です。情熱と度胸でスピード勝負ができなくても、広く浅い経験と知識を活用し、自分の得意分野を時折混ぜることで、十分戦える必殺技として機能します。

インドネシアから日本市場を攻略するFTA活用法

インドネシアからの輸出はFTA/EPAを活用することで関税の恩恵を受けられます。バナナの葉はインドネシアから日本に無税で輸入可能ですが、商流の確保が必要です。インドネシアのITプロダクトやデジタル広告代理店サービスが日本市場で注目され…

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インドネシアにおける業務システム導入の価値とは｜数値化しにくいSI投資のメリットと今後の展望

設備投資は数量を根拠に定量的に説明できますが、システム投資のメリットはデータの正確性向上、業務効率の向上によるコスト削減、情報の見える化・共有化・体系化による有効活用の3点が挙げられます。しかし、これらの効果を数値データで定量的に説明するのは難しいです。

リーマンショック明けの2010年以降、インドネシアにはいくつかの日系Sierが進出と撤退を繰り返しました。理由として、インドネシア現法のIT投資が消極的でSIマーケットの規模が小さかったこと、現地での人材確保の難しさ、人件費など固定費の上昇により技術を有する駐在員を維持できなくなったことが考えられます。本質的な問題は投資メリットの定量的な説明の難しさに起因すると考えます。

インドネシアSIer市場の現状と企業理念の重要性

設備投資は数量を根拠にコストメリットを説明できます。システム投資は数値データを根拠に評価するのが難しいです。弊社の企業理念は2024年に変更される予定です。

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インドネシアで進化するクラウド会計｜低価格×高性能がもたらす記帳代行と税務コンサルの新常識

会計システムがクラウド化されやすい理由は、会計業務が会社ごとに大きな差がなく標準化しやすいことにあります。標準化されたシステムを使用することで、業務効率が最適化しやすいのです。

インドネシアでもクラウド会計システムの性能向上と低価格化が進んでいます。コロナ禍を経てリモート化が進む中、会計業務のシステム化はIT会社ではなく、会計事務所が記帳代行サービスや税務コンサルとセットで行うのが主流になると予想されます。

インドネシアで進化するクラウド会計システムの現状と未来

インドネシアではクラウド会計システムの性能向上と低価格化が進んでいます。AccurateOnlineはインドネシア国内で30万ユーザーを持つ準標準会計システムです。JurnalはMandiri銀行などと連携可能なクラウド会計システムです。

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不確実なインドネシア市場で勝つ思考法｜戦略はバックワード、戦術はフォワードで挑め

日本では、田植え後に草取りや病害除去を行い、稲刈りを基準に年間計画を立てます。これは冬を越すために必要なプロセスです。一方、インドネシアでは三毛作が可能で、失敗してもやり直しがきくため、今を基準に刹那的に楽しむ傾向があります。同じ農耕民族でも、四季の有無が性格に影響を与えているのかもしれません。

インドネシアのビジネス環境は、法や規制が頻繁に変わり、資本力で後発のライバルが市場シェアを伸ばすことがあります。このため、パワーバランスが一瞬で崩れることもあります。こうした環境では、全体像としての戦略はバックワード志向で考える一方、先の展開が見えない状況での戦術はフォワード志向で立てざるを得ません。

インドネシアと日本の時間感覚とビジネス戦略の違い

インドネシアでは法や規制が頻繁に変わるため、資本力のあるライバルが市場シェアを急速に伸ばすことがあります。インドネシアの亜熱帯性気候は、ジャワ人の幸福と調和を重視する思考を育んでいます。日本では稲刈りを基準に年間計画を立てる一方、イン…

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イノベーター理論×インドネシア選挙｜SNSとデジタルマーケティングが政治と飲食業に与える影響とは？

イノベーター理論は、技術革新がどのように大衆に普及するかを示す理論で、新商品購入の態度から五つの層に分類します。特に、最新技術を積極的に取り入れるイノベーターや、デジタルガジェットを情報収集ツールとして使うアーリーアダプター層に情報を波及させることが重要です。

ジャカルタでは日本食レストランが多く、日本人客よりもインドネシア人を主なターゲットにしています。しかし、美味しい店が必ずしも流行るわけではありません。日本食に対する理解が深く、情報に敏感なイノベーターとアーリーアダプター層をつかむことが、アーリーマジョリティ以降の潜在的客層との大きな溝を越える鍵となります。

オフラインでキャズムを越えるために、オンラインのWEBマーケティングがどれだけ有効かが問われます。ネット上、特にソーシャルメディアでのバズり具合が現実の評判に与える影響は、日本とインドネシアで共通していますが、政治への影響力はインドネシアのほうが大きいです。

これは、若い有権者の政治への関心が高く、若年労働人口の比率が高いことが背景にあります。インドネシアは2億4千万人の人口を持ち、人口構造がピラミッド型で、2030年頃まで人口ボーナスが続くとされています。

イノベーター理論とキャズム理論で見るインドネシア市場

イノベーター理論は1962年にアメリカで体系化された理論です。インフルエンサーはアーリーアダプター層に属し、影響力を持ちます。インドネシアの人口は2億4千万人で、上位です。

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インドネシア国内企業のビジネス戦略の具体例

急成長 インドネシアで観葉植物ECがブームに｜地方零細農家の成功事例と国の支援策

西ジャワのBogorやLembang、東ジャワのMalangは植物の一大栽培供給地として知られていますが、スマトラやカリマンタンの地方の村でも高品質な植物の栽培が行われています。これらの地方零細栽培事業主の商品は、都市部の主婦層を中心とした観葉植物愛好家のニーズに合致しており、観葉植物ビジネスはEC市場の潜在的拡大分野と考えられます。

観葉植物ビジネスは新商品の開発が比較的容易で、椰子の実の盆栽のように低コストの材料で自然の美しさを引き出すことが可能です。これは学歴や資本力よりも職人的センスが問われる分野であり、さらに植物が建材や家具、壁紙から出る化学物質を吸収し酸素を排出するため、エコに訴えるメリットもあります。

インドネシアの観葉植物EC市場の成長と可能性

2020年のコロナ禍で、インドネシアでは観葉植物栽培がブームとなりました。2020年9月時点でインドネシアのインターネット利用者は約1.7億人です。Tokopediaの登録業者数は2019年8月以降230万件増加しました。

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インドネシアのごみ問題と資源循環の最前線｜生ごみ活用と家庭コンポストの実践事例

1997年10月、私がインドネシアに来たばかりの頃、日常生活でカルチャーショックを受けたことの一つが、ファーストフード店でのごみの扱いでした。MacDonaldやKFCなどで食事をした後、包装紙や飲み残しのコーラが乗ったトレイをテーブルに放置するのが当たり前で、自分でごみ箱に捨てようとすると、日本人の先輩在住者から「清掃担当者の仕事を奪うから日本の価値観で行動してはいけない」と諭されました。筋が通っているだけに納得せざるを得ないものの、どこか罪悪感を感じていました。

このような文化の違いを理解しつつ、インドネシアでは資源循環の取り組みが進んでいます。特に生ごみの活用や家庭コンポストの実践が注目されています。

生ごみを堆肥化することで、家庭から出るごみの量を減らし、環境負荷を軽減することが可能です。これにより、地域社会全体での資源循環が促進され、持続可能な生活が実現されつつあります。

インドネシアの家庭では、コンポストを利用して生ごみを堆肥化し、庭や農地で再利用する取り組みが広がっています。これにより、家庭ごみの削減と土壌の改善が期待されています。

このような取り組みは、地域社会の環境意識を高め、持続可能な資源循環のモデルとして注目されています。

インドネシアのエコ循環ビジネスとごみ再利用の現状

インドネシアでは食卓から出る生ごみを再利用する取り組みが進められています。ジャカルタのリサイクル業者はプラスティックごみを仕分けし再利用しています。バンドゥンの園芸場では有機ゴミ持参でポイントを貯めるエコビジネスを支援しています。

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スマホ決済がインドネシア経済を動かす！中小業者とクラウドキッチンの成長戦略

インドネシアでは、電子マネーがチップベースの非接触ICカード型とサーバーベースのスマホアプリ型の2種類あります。特にスマホアプリ型は、銀行口座を持たない人々にも利用しやすく、モバイルアプリやコンビニで簡単にトップアップできるため、広く普及しています。

日本のPayPayのような電子マネーは、現金やクレジットカードから電子決済への移行を促進する「オープンプラットフォーム」としての役割を果たしています。一方、インドネシアのスマホアプリ型電子マネーは、GoFoodやGrabFood、Shopeeなどの「アプリケーションプラットフォーム」での決済手段として独自の成長を遂げてきました。

例えば、バイクタクシーのオジェック（Ojek）は、運賃交渉の煩わしさや料金の高さが課題でしたが、GoJek社のアプリを通じて登録済のドライバーを安心してオーダーできるようになり、利用者にとっては革命的な移動手段となりました。お釣りの心配もなく、格安でドアトゥドアのサービスを提供しています。

露店や中小零細業者にとって、スマホ決済の利点は多岐にわたります。決済時間の短縮やお釣りの準備不要、取引履歴の自動記録による帳簿管理の効率化、銀行に行かずに売上を貯金できることなどが挙げられます。GoPayは中小零細自営業者への出張説明会を頻繁に実施し、インドネシア全土でマイクロビジネスパートナーを増やす取り組みを行っています。

2020年6月、GoJekはFacebookやPayPalから資金調達を行いましたが、GoLifeやGoFood Festivalの閉鎖を決定しました。ライバルのGrabも非中核事業での人員削減を行い、インドネシアのオンラインアプリビジネスは、輸送、食料配達、電子マネーといった中核事業に注力する戦略を採用しています。

欧米では家庭での料理が一般的ですが、インドネシアを含む東南アジアでは、特に若い世代が外からの注文に抵抗がなく、オンデマンドベースのサービスがさらに成長する可能性があります。

インドネシアの電子マネー市場とスマホ決済の普及状況

インドネシアでは2020年5月時点でスマホアプリ型電子マネーが47種類存在します。GoPayはインドネシア全土でマイクロビジネスパートナーを増やそうとしています。2019年に最も利用されたスマホアプリ型電子マネーはGoPayです。

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インドネシアGOJEKの成功要因とは？配車アプリが生んだ雇用・富の再配分と社会変革

2010年10月にNadiem Makarimによって設立されたGOJEKは、バイクタクシーの配車アプリとしてスタートしました。その後、食料運搬やバイク便、電子決済の分野に進出し、インドネシア全土に拡大しました。現在では、インドネシア最大のスタートアップ成功企業となっています。

一般的に、マクロ経済的な富の再分配は税制改革や社会保障制度、公共事業など行政が主導します。しかし、GO-JEKは民間事業として雇用機会を創出し、富の再配分を目指しています。

かつては生産性の低い移動や配送に時間とコストがかかっていましたが、GOJEKはオジェック（バイタク）をオンラインで繋ぎ、スマホ操作だけで効率的に外注することで、業務効率の向上と富の再配分を同時に実現しました。

GOJEKとGrabが変えたジャカルタの生活と経済

GOJEKは2016年8月に5.5億ドルの資金調達に成功しました。GOJEKのドライバーは14ポイントで100,000ルピアのボーナスを得ています。不正ボーナス獲得の手口はGPS追跡機能で防止されています。

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インドネシア国営企業テレコムが描くDX戦略とは？デジタルビジネスエコシステムの全貌

テレコムが考える「ビジネスエコシステム」とは、社会の課題に対してテレコムだけでなくTelkomselやIndiHome、その他グループ企業全体として取り組むことです。テレコムは既存のオンライン接続基盤を活用し、デジタル技術を駆使して新しいビジネスプラットフォームを構築していくことを目指しています。

この取り組みは、単に技術革新を追求するだけでなく、社会全体の課題解決に寄与することを目的としています。

テレコムの戦略は、デジタル技術を活用して、より効率的で持続可能なビジネスモデルを構築することにあります。

具体的には、テレコムはグループ企業と連携し、デジタル技術を活用した新しいサービスやソリューションを提供することで、社会のニーズに応えようとしています。

このように、テレコムはデジタルビジネスエコシステムを通じて、社会に貢献することを目指しています。

インドネシア通信業界のDX戦略とテレコムの成長要因

テレコムはデジタル技術を活用し、社会課題に対応するビジネスエコシステムを構築します。2020年のテレコムのブランド価値は47.6億ドルで、前年から3％増加しました。Telkomselの収益の70%は通信以外のデジタルサービスによるものです。

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インドネシアの中小企業向けSaaS比較：JurnalとMajooの在庫管理機能と設計思想の違いとは？

インドネシアにおける中小企業向けのSaaS市場では、B2CおよびD2Cフロントオフィス業務を自動化するGotoグループが注目されていますが、B2B分野ではMekariグループが会計や在庫管理などのバックオフィス業務をカバーし、その存在感を増しています。

弊社のお客様の多くは製造業で、マスプロダクション工場の在庫管理では、製品と原材料の紐付きが重要です。これにより、品目マスタを整理し、製品の所要量を計算する必要があります。この設計思想の違いは、リテールや飲食業種向けの在庫管理システムのUI/UXにも影響を与えます。

具体的には、Jurnalの在庫管理は小売店業務に最適化されており、仕入値や平均価格、直近の仕入価格、売値などの金額を重視しています。一方、Majooはカフェやレストランの食材管理を意識し、期首在庫、入庫、出庫、期末在庫といったモノの移動を重視した受払表形式を採用しています。

このように、JurnalとMajooはそれぞれ異なる業種のニーズに応じた在庫管理機能を提供しており、設計思想の違いが明確に表れています。

インドネシアUMKM市場におけるSaaSビジネスの成長可能性

2021年時点でインドネシアには871万件の中小零細業者が存在します。UMKMは国内総生産の60.3%を占め、労働力の97%を支えています。Gojekは2020年にPOSプラットフォームMokaを買収しました。

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インドネシア発！J.COドーナッツの成功戦略：スタバを模倣し東南アジアに拡大した理由とは？

J.COドーナッツは、特徴的なオレンジのロゴを用いたブランド戦略で認知度を高めています。この戦略は、緑の人魚のロゴで世界的に知られるスターバックスの手法を模倣したものです。

東南アジアでは、庶民が道端の屋台で集まる文化が根付いていますが、J.COは都会のアッパーミドル層の若者やオフィスワーカーに向けて、サードプレイスとしての空間を提供しました。ここでは、コーヒーを飲みながらドーナッツを楽しむことができ、安定した品質のチェーン店型の空間が新しいライフスタイルを提案しています。

J.COドーナッツの成功戦略と東南アジアでの拡大

J.COドーナッツは2005年にインドネシアで設立され、急速に店舗を拡大しました。スターバックスのサードプレイス概念を模倣し、リラックスできる空間を提供しています。J.COは柔らかく軽い食感のドーナッツで、インドネシア市場に新しいイメ…

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HokBen成功の秘訣：Hoka Hoka Bentoから進化したインドネシア和食ブランドのローカル化戦略とは？

Hoka Hoka Bentoは「ドラえもん」や「心の友（五輪真弓の歌）」とともに、日本文化のエバンジェリスト的役割を果たしてきましたが、2013年に消費者からのアドバイスを受け、名前をHokBenに短縮しました。

HokBenは、優れたハラル企業として認証されており、主要顧客であるイスラム教徒に安心感を提供しています。また、辛い物好きのシニア向けに化学調味料を使わない料理や、おまけ付きの子供向けキッズ弁当を充実させています。さらに、日本の渋いお茶が苦手な人のためにフルーツ味のシロップ入りお茶を提供するなど、インドネシアに合わせた「和食」を提供しています。

これらの取り組みが、HokBenのローカル化戦略の一環となっています。

HokBenの成功と進化: インドネシア市場での戦略

HokaHokaBentoは1985年にインドネシアでオープンしました。2013年にHokBenに改名し、完全にインドネシアブランドとなりました。HokBenは153店舗を展開し、品質を直営店で維持しています。

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マクドナルド・インドネシアの戦略転換｜店舗ビジネスとオンライン注文の未来

ミレニアル世代やZ世代は、学校や職場というセカンドプレイスで多くの時間を過ごします。彼らは出勤前や昼休み、帰宅前の短い時間を利用して、限られた予算内で集まるサードプレイスとして、マクドナルドを選ぶことが多いです。マクドナルドは、授業や勤務時間が始まった後のアイドルタイムに、プレイグラウンドやハッピーミールを提供し、子供連れの主婦層の顧客ロイヤルティを高めています。その結果、小学生低学年の子供たちは、マクドナルドで誕生会を開くことを夢見るようになりました。

しかし、2020年から2021年にかけてのコロナ禍で、店内飲食客が制限されるようになりました。これにより、マクドナルドは従来の店内飲食を前提としたビジネスモデルから、オンライン注文を中心としたビジネスモデルへと転換しました。特に、WOS（Web Order System）を活用することで、顧客の利便性を向上させています。

インドネシアのマクドナルド戦略とコロナ影響

2020年にインドネシアでPSBBが施行され、マクドナルド第1号店が閉店しました。マクドナルドはオンライン注文を重視するビジネスモデルに転換しています。インドネシアのマクドナルドはPaNasセットなど現地食文化に合わせたメニューを提供…

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ウコンやトゥムラワックで免疫力アップ！インドネシアの伝統飲料ジャムウの効能とスタートアップの挑戦

2020年3月2日にインドネシアで新型コロナウィルス陽性患者が初めて確認される以前は、中国や韓国、日本での感染拡大のニュースを見ながら、インドとインドネシアだけに陽性患者が出ていないことが話題になっていました。特に、インドカレーとインドネシア料理の共通点であるウコン（Kunyit）が、抗ウィルス効果を発揮しているのではないかという希望的観測がSNS上で広まっていました。

ウコンは日本でも二日酔い後に肝臓に優しいと言われるターメリック（Turmeric）の和名で、カレーの黄色の原料として知られています。また、トゥムラワック（Temulawak）というインドネシアやマレー半島原産のショウガ科の植物もあり、こちらはジャワ語で、ウコンと同様に肝機能の改善に効果があるとされています。インドネシアでは肝炎（Hepatitis）患者に必ず摂取するよう勧められる定番の原料です。

インドネシアの代表的なドリンク系ローカルスタートアップであるFORE、Kopi Kenangan、Janji Jiwaの3社は、コロナ禍でイートイン型カフェが売上減に苦しむ中、持ち運び易さや飲み易さ、インスタ映えするカップのデザインにこだわり、キオスク型の小スペース多店舗展開を行っています。これにより、飲み物自体の味よりも、友達と集まってお喋りしながら飲むことを想定したUX（ユーザーエクスペリエンス）が成功の要因と考えられています。

インドネシア伝統飲料ジャムウとスタートアップの挑戦

2020年3月2日、インドネシアで初の新型コロナウィルス陽性患者が確認されました。ウコンやトゥムラワックは肝機能改善に効果があるとされ、インドネシアで注目されています。ジャムウはショウガ科の植物を使ったインドネシアの伝統的な飲料です。

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