ゼネラリストとスペシャリストの最適配置と組織活性化

ゼネラリストとは、幅広い経験を通じて事象を多角的に判断できる能力を持つ人を指します。スペシャリストとしての経験を持つ人がゼネラリストに転向するのが本来の在り方です。

チームの生産性を高める鍵は「自己中心的でないこと」｜多様な個性が活きる組織づくりの本質

人間は誰しも長所と短所を持っており、短所に目をつぶり長所を見てあげることが良好な人間関係を保つ秘訣です。この長短の差が短い人をバランスの取れた人間と言います。

事例：仕事関係では、コーディングが得意な技術者や、システムをデザインしプログラマーに指示するのが得意なシニアSE、客先で導入支援を行うのが得意なインプリメンテーターがいます。

要点：これらの個性豊かなメンバーが集まり、チームとしてバランスを保てれば良い組織になります。

組織の一員として唯一必要な条件は「自己中心的でないこと」です。自己中心的な人がいると「悪貨は良貨を駆逐する」ように周囲に悪影響を及ぼします。

個々人に短所があるのは当然で、怒りっぽくても、マイナス思考でも、口下手でも、頭の回転が遅くても、組織の中で解消され、逆にプラスに働くことすらあります。

「自己中心的」でさえなければ、その他の短所は周囲との関係で解消されます。短所Onlyの人間は存在しないので、お互いの長所を活かしながら組織は持続していきます。

ゼネラリストとスペシャリストの最適配置とは？低成長時代の人材戦略と組織活性化のポイント

組織の構成要員が欠ける場合、同じ特性を持つ人を採用することが一般的です。特に必要な人材が常にいるとは限らないため、ゼネラリストであるオールラウンドプレイヤーが重宝されます。

事例：現代サッカーでは、選手のオールラウンダー化が進んでいます。これは日本人に非常にマッチしたシステムです。かつての日本的経営では、企業別組合、終身雇用、年功制が三種の神器とされ、プロパーのマルチプレイヤーを育ててきました。しかし、低成長期に入ると、かつての功労者が逆に負担となることがあります。

要点：低成長期には、組織の活力を最大化するために、個人が得意な分野で能力を発揮し、組織全体でバランスを取ることが重要です。

「何事も経験だ」として本人がやりたくないことを強制するのは、短期的な組織の成長にはマイナスです。インドネシア人技術者はスペシャリスト志向が強く、苦手な分野を強制されることを嫌います。必要に迫られてこれをやらせると、ジョブホップする可能性が高く、管理者には寛容さと忍耐力が求められます。