インドネシアのビジネス環境

インドネシアではチップベースの非接触ICカード型、スマホアプリ型のサーバーベースの電子マネーが急速に普及しています。ASEANのSDGs達成への貢献が日本の国益に繋がるという観点からアジアDX（デジタルトランスフォーメーション）構想が推進されています。

インドネシアの生活様式に合わせたブランド戦略をとってきたマクドナルドは、新型コロナウィルス感染拡大に伴うPSBB（大規模社会制限）施行による外食制限の影響を受け、店舗への購買力吸引重視からオンライン注文重視というビジネスモデルの転換を迫られています。

日本の「ほかほか弁当」の名前と技術支援の下で生まれたHoka Hoka Bentoは、独自メニューの開発やローカライズ戦略により、インドネシア中に知名度を広げた後、消費者からのアドバイスに基づくブランド戦略としてHokBenに改名しました。

インドネシアのJ.COドーナッツは、庶民が道端の屋台にたむろって話し込む東南アジア全般の文化に適合しながらも、スターバックスが提唱した都会のアッパーミドル層にとってのサードプレイスという概念を模倣したブランド戦略により、急成長を遂げました。

インドネシアのように法や規制が頻繁に変わり、資本の力で後発のライバルが市場でシェアを伸ばし、パワーバランスが一瞬で崩れるビジネス環境では、全体像としての戦略はバックワード志向で考えても、先の展開が見えない状況での戦術はフォワード志向で立てざるを得ない。

ジャカルタのコロナ感染拡大防止のためのPSBB（大規模社会制限）の影響で飲食店の経営が悪化しています。商業施設型店舗はモール本体の集客力に期待できる分だけ高額な固定費がかかり、ロードサイド型店舗は集客コストは全部自分で持つが固定費は割安になるという違いがあります。

ジャカルタがPSBB（大規模社会制限）緩和による移行期間を中止し再強化を行うことに対する評価が分かれていますが、物事は見よう考えようによって評価が変わるものであり、異なる評価を正しいと認めた上で、全員が共通の目的に進むよう導くのがリーダーシップです。

コロナ禍で自宅で過ごす時間が増えたインドネシア人の間で観葉植物栽培がブームになっています。インドネシア政府は地方のインフラ整備と情報リテラシー教育による潜在的EC登録事業者の掘り起こしを行っており、地方の栽培業者がECを利用した販路拡大を行っています。

インドネシアでは食卓から出る生ごみを再利用する資源循環の取り組みが行われており、新商品の開発や新ビジネスの立ち上げ支援により、住民の生活基盤の確立を目指し、次世代の子供達に引き継いでいくというエコシステムを見据えて取り組まれているのが特徴です

IT化が進めば業務の本質を理解するために時間を費やす必要はなくなるのか？という問題意識に対しては、業務の仕組みを理解できれば世の中の動きが想像できるという意味で有益であると答えます。簿記が分ればモノと金額とキャッシュの動きが想像でき、会社運営の仕組みも想像できます。

インドネシアテレコムはオンラインマーケットプレイスを閉鎖し、零細業者のEコマース参加を推進し業種の垣根を越えて社会の課題を解決するビジネスエコシステム構築のためのプラットフォーム開発に注力するという事業方針の路線変更を行うピボット戦略を取りました。

総合商社は代理店業からサプライチェーンの川上から川下の全体で付加価値に見合う利益を上げるビジネスモデルに転換し、サプライチェーン全体の最適化を図る物流戦略を描くことで、時間短縮や規模の経済性による価格値下げという形で消費者利益に寄与します。

インドネシアの製造業ではコロナ禍の影響で新規投資が難しい中でも、工場オペレーション、レイアウトの全面見直し、基本的な足元の業務の見直しが行われており、生産、物流、調達の3つの視点からの業務改善と、現場手動型のシステム導入が行われています。

インドネシアへの国別直接投資順位で日本は第4位まで落ち込みました。オムニバス法は雇用や許認可という投資環境を改善し海外直接投資を呼び込み、国内で付加価値を付けて川下産業で競争力のある製品にすることで国際的なサプライチェーンに乗ることを目的としています。

インドネシアのデジタル広告市場の規模は両国のGDP比率と同じく日本の5分の1程度で、今後この差は縮まっていくことが予想されます。現在政府省庁のインフルエンサーへの予算が増加していますが、民主主義を間違った方向に導く危険性も指摘されています。

システムにバックドアを仕込まれる動機は、所有者に気づかれないように不正アクセスを続けたり、閲覧者を特定のサイトへ不正リダイレクトで誘導するフィッシング詐欺であったり、サイトから不特定多数のメールアドレスにスパムメールを送り続けたりするものです。

若い頃直球勝負の本格派のピッチャーも、ベテランになり筋力が落ちると緩急で勝負する技巧派に転向するように、ビジネスの世界でも情熱や度胸で若者に負ける年配者は、経験に基づく知識を体系化し勝ちパターンに持っていく技で勝負するしかないと思います。

コロナ禍は収益改善という観点から原価計算を見直す絶好の機会であり、製造原価だけでなく売上原価に販管費まで集計したものを売上から差し引いた営業利益が見られる管理会計的要素が重要で、コストセンターからプロフィットセンターへという発想の転換が必要です。

収益改善方法を会計的視点、サプライチェーンからの視点から検討し、ITインフラで業務改善を行う方法を考えます。業務効率改善のために仕事のやり方を変えようとすれば、必ず業務データの流れや構造を変える必要がありシステム化は避けられません。

リアル訪問で得られてWEB会議で得られないものとは、相手と世間話して現場を歩いて会議して帰るというストーリーであり、オンライン技術の進歩に伴いその違いも解消され、最後に残るのはやりがいとか満足度とか仕事の成果に直接関係しない心の問題だけなのかもしれません。