インドネシアのビジネス

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成長市場と成熟市場での起業体験【オンラインとリアルの融合を意識したビジネス】

2022/12/24

インドネシアで2度の起業を経験しましたが、商材や対象市場の性質が異なるとはいえ、WEBを営業活動の主戦場としている点は同じです。現在進行形の今の会社についての答え合わせは出来ていませんが、今後もオンラインとリアルの融合を意識したビジネスモデルを描いていくことは変わりません。

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オフショア拠点としてのインドネシア国内におけるニアショアリング

2022/12/18

日本の慢性的なIT技術者不足から、エンジニア単価が上昇しつつあり、増え続ける需要に対応するには海外人材の活用なしでは難しく、インドネシアもオフショア開発拠点としての候補に挙げられます。高度技術人材の地方都市への分散化により、インドネシアで開発管理を行う上位者にとって、リモートを前提としたマネージメントスキルが求められます。

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インドネシアで中小企業がビジネスを行う上での差別化戦略

2023/1/10

革新的な自社製品を持たなくても、面倒でコストがかかり誰もやりたがらない仕事を敢えてやるだけで差別化は達成できるわけで、新たな差別化の方法を生み出しながら、環境の変化に合わせて事業戦略を柔軟に適合させていくのがビジネスの基本だと考えます。

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インドネシアの中小零細業者向けSaaSサービス【jurnalとmajooの機能比較で分かる在庫管理の設計思想の違い】

2023/3/21

インドネシアの中小零細事業者向けにSaaSサービスを展開しているjurnalとmajooの在庫管理機能の違いは、小売業向けか飲食業向けかの違いと言えます。また製造業向けシステムとは品目マスタに対する考え方が異なり、この違いが設計の違いとなってUI/UXに反映されます。

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インドネシアのクラウド型業務自動化プラットフォーム市場【フロントオフィス業務のGotoとバックオフィス業務のMekari】

2023/3/21

インドネシアのSaaS業界はフロントオフィス業務を中心としてGotoグループが市場を拡大していますが、今後バックオフィス業務プラットフォームとの統合がある場合、クラウド会計jurnalを擁するMekariグループが有力な候補と言えます。

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コロナ禍下のインドネシアでのB2B営業活動【中小企業の露出戦略】

2022/12/18

狭いインドネシア日系B2B市場で露出度を増やす努力は、選挙の立候補者による駅前の街頭演説に似ており、日系企業の担当者がIT案件が発生しそうなときに、会社名を思い出して候補の一つにリストアップしてもらうためには、ネット上での地道な露出戦略が重要になります。

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業務改革にはITシステムの内製化が必要である理由【GoogleスプレッドシートとAppSheetを使った実績収集システム】

2021/6/19

KintoneやAppSheetが提供する機能が高度化するにつれて、インドネシアでも業務システムの内製化が出来る時代になりつつあります。ITによる本質的な業務改革は外製化よりも内製化のほうが有利であると考えます。

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インドネシアで利鞘で稼ぐか金利で稼ぐか【攻めのインフレ型経営と守りのデフレ型経営】

2022/12/18

日本のような消費者の財布の紐が硬いデフレ経済では、仕入コストを下げていかにマージンを多く乗せるかという守りの発想になりますが、インドネシアのような将来モノの値段が上がることを前提としたインフレ経済下では借金してでも安い今のうちに投資しておくという攻めの発想になります。

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パンチャシラとムシャワラがインドネシアのB2Bビジネスに与える影響

2022/12/18

日本企業は意思決定が遅いとよく指摘されますが、インドネシアには利益やスピードよりも話し合いによる合意を重視する農耕社会のムシャワラ精神が労働法や会社法に明記されるくらいなので、掛け合わされた結果として在インドネシア日本企業は益々慎重な企業風土が出来上がるのではないでしょうか？

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インドネシアのB2Bビジネスが難しい理由【マーケティング対象である市場を取り巻く環境が複雑】

2023/1/10

インドネシアは過去10年で大きく経済発展を遂げたとはいえ、日系企業進出数が1489社、うち製造業数は871社とB2B市場を形成するには少なく、中国やタイなどもそれ以上のスピードで発展したため、企業内での海外拠点としての重要度は相対的に変わっておらず、現地決済できる予算も大きく取れないという事情があります。

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ヌサンタラ・イノベーション社への運営参画について【インドネシアでの信用調査とベンチマーク調査】

2022/12/18

このたびインドネシアの正規ルートから取得した現地非上場企業の定款情報及び一次・ニ次に基づく信用調査の提供、現地競合企業のベンチマーク調査や事業計画策定などのサービスを提供するヌサンタラ・イノベーション社の社外取締役として運営参画する旨の覚書を締結いたしました。

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インドネシアでの日本人の役割の変化【多能工化してデリバリーにまで関与する時代】

2022/12/18

インドネシアのローカル市場ではプロダクトに求められる要求が高度化し、コロナ禍の影響で競争が益々シビアになったことで、これまで営業と管理という役割を担っていた日本人の役割が多能工化し、積極的にデリバリーにまで関与できることが価値を持つ時代になると思います。

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マクドナルドインドネシアのブランド戦略【ロケーション戦略からオンライン注文重視への転換】

2022/12/29

インドネシアの生活様式に合わせたブランド戦略をとってきたマクドナルドは、新型コロナウィルス感染拡大に伴うPSBB（大規模社会制限）施行による外食制限の影響を受け、店舗への購買力吸引重視からオンライン注文重視というビジネスモデルの転換を迫られています。

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HokBenのブランド戦略【日本文化である和食の徹底的なローカライズ】

2023/1/8

日本の「ほかほか弁当」の名前と技術支援の下で生まれたHoka Hoka Bentoは、独自メニューの開発やローカライズ戦略により、インドネシア中に知名度を広げた後、消費者からのアドバイスに基づくブランド戦略としてHokBenに改名しました。

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J.COドーナッツのブランド戦略【スターバックスのサードプレイスという概念の模倣】

2023/1/3

インドネシアのJ.COドーナッツは、庶民が道端の屋台にたむろって話し込む東南アジア全般の文化に適合しながらも、スターバックスが提唱した都会のアッパーミドル層にとってのサードプレイスという概念を模倣したブランド戦略により、急成長を遂げました。

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先の見えない状況下での戦略と戦術【バックワード志向とフォワード志向】

2022/12/18

インドネシアのように法や規制が頻繁に変わり、資本の力で後発のライバルが市場でシェアを伸ばし、パワーバランスが一瞬で崩れるビジネス環境では、全体像としての戦略はバックワード志向で考えても、先の展開が見えない状況での戦術はフォワード志向で立てざるを得ない。

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インドネシアの組織で必要なリーダーシップとは【群盲象を評す】

2021/8/1

ジャカルタがPSBB（大規模社会制限）緩和による移行期間を中止し再強化を行うことに対する評価が分かれていますが、物事は見よう考えようによって評価が変わるものであり、異なる評価を正しいと認めた上で、全員が共通の目的に進むよう導くのがリーダーシップです。

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オンラインでの観葉植物販売ビジネスの可能性【インドネシア人の生活の都市型化に伴い潜在的需要は高い】

2022/12/29

コロナ禍で自宅で過ごす時間が増えたインドネシア人の間で観葉植物栽培がブームになっています。インドネシア政府は地方のインフラ整備と情報リテラシー教育による潜在的EC登録事業者の掘り起こしを行っており、地方の栽培業者がECを利用した販路拡大を行っています。

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インドネシアの資源循環ビジネス【家庭の生ごみから微生物有機肥料を作るエコシステム】

2022/12/29

インドネシアでは食卓から出る生ごみを再利用する資源循環の取り組みが行われており、新商品の開発や新ビジネスの立ち上げ支援により、住民の生活基盤の確立を目指し、次世代の子供達に引き継いでいくというエコシステムを見据えて取り組まれているのが特徴です

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国営企業Telkomが運営するblanja.comの閉鎖【事業方針の路線変更を行うピボット戦略】

2022/12/24

インドネシアテレコムはオンラインマーケットプレイスを閉鎖し、零細業者のEコマース参加を推進し業種の垣根を越えて社会の課題を解決するビジネスエコシステム構築のためのプラットフォーム開発に注力するという事業方針の路線変更を行うピボット戦略を取りました。

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BAHTERA@Bahterasan

3月26日

ラマダン期間中はkokiが味見できないのでNasi Gorengがめちゃくちゃ塩辛いとか逆に味がしないとかよくありましたが、ここ数年はコロナで外食が減った影響もありそういう経験をしなくなりました。またマグリブ1時間前には店内予約で一杯だったレストランもデリバリーが浸透したせいか普通に入れます。

BAHTERA@Bahterasan

3月21日

MM2100の日本食屋MadokaもクラウドPOSのMOKAを導入し、インドネシアの飲食向けSaaSの勢いを感じますが、ここ3年ほどサブスク料金は値上げしていません。これは廉価版POSが増えて価格競争に突入しているからで、シェア拡大後の値上げを想定した価格設定から抜けられない状況にあるものと推測します。

BAHTERA@Bahterasan

3月21日

インドネシアSaaS営業には直販型と代理店型があって、前者は完全の押しの営業で「いま会議中だから」「いま運転中だから」と断っても「ちょっとだけ時間頂戴」と言われて絶対に電話を切らせてくれません。後者は何度もいろんな資料を送ってくるものの、基本は客側でじっくり検討させる引きの営業です。

BAHTERA@Bahterasan

3月20日

プロダクト(サービス)が売上何miliyarくらいの会社に売れて、それが何千社くらい存在するのか、年収何百jutaくらいの人が興味を持って、それが何万人くらい存在するのか、業界で上から何番目くらいの認知が取れれば継続できるかという具体的な数字で仮説を立てられることは重要だと思います。

BAHTERA@Bahterasan

3月20日

日本のマネーフォワードも出資するSaaS会計スタートアップMekariのjurnalの担当者とのコミュニケーションの中で感じるのは、中小零細企業(UMKM)向けB2Bらしく完全売り切り型なので、いかに営業に工数を掛けず数を売るかの世界で、アフターサポートで継続的に収益を得るビジネスモデルではありません。

BAHTERA@Bahterasan

3月20日

インドネシアの中小零細企業(UMKM)の数は全体の99%(大企業はわずか1%)、GDPへの貢献度は60%、労働力の97%を吸収する規模ですが、そのうちの90%が5年継続できず、理由の一つとして会計知識が無かったことが指摘されています。

BAHTERA@Bahterasan

3月20日

UU Nomor 20 tahun 2008 tentang UMKMが定義する中小零細企業(Usaha Micro Kecil Menengah)の最大年間売上 1. Mikro: Rp300juta 2. Kecil: Rp.300juta-Rp.2.5M 3. Menengah:Rp.2.4M-Rp50M 2022年のUMKM数は871万件、インドネシアの中小向けB2Bはまだまだ手薄だと思います。