現場でできる！インドネシア製造業向け工場内の業務効率化＆見える化

設立したのはまだ去年なんですが、私自身はシステムの仕事を20年ほどやっております。

最近はインドネシアの方の給料が上がり、ショッピングモールのレストランに入って、隣のテーブルのインドネシア人家族が美味そうな料理をテーブル一杯に注文しているのを見ると、ああみんなお金持っているなあと感じることがよくあります。

マクロ経済的に見た場合、インドネシアの経済は「緩やかな成長」と言われることが多いのですが、これは国内の加工技術が低くて付加価値をつけて輸出することが出来ないので貿易赤字が続いています。

基本は国内資産の流出になるのですが、それを補って余りある消費者人口の増加が緩やかに成長の原動力になっていると思います。

10年前くらいまでは大口のお客様に大ロットの製品を納期に遅れないようにきちんと納品することが重要だった工場が多かったように思います。

ところが最近は売上に占める大口顧客の比率が下がっており、小ロットのオーダーを積み上げていなかいと、業績の維持が難しい状況になっています。

それは各社が現地調達率を上げる傾向にあり、中国やインドネシアの他国のライバル企業との競争が激しくなっていることが影響しているからかと思います。

ただ小ロット生産になればなるほど金型交換や洗浄などの段取り回数が増え、品目・数量・ラインの込み具合によって工程間の待ち時間が増えがちになります。

その結果、製品ごとの生産リードタイムにバラつきが出て納期遵守率が悪化し、工程間の紐付きが見えにくく作業順序が見えなくなり、材料や資材不足によるライン停止を防ぐため在庫過多の購買計画を作成しがちになります。

サプライチェーンの中で原材料の供給側を川上、最終消費者に近いほうを川下と呼びますが、川下の需要変動はサプライチェーン上の川上へ、川上による供給変動は川下へ波及効果を持って流れていきます。

この流れの先に行けばいくほど波及効果が大きくなる現象を鞭のしなりに例えてブルウィップ効果といいます。

それでもここブカシ県の最低賃金はインドネシア最高レベルで中部ジャワの2倍近くになります。

スハルト政権下での製造業のGDP寄与率は20%以上あったのが今は16%にまで落ち込んでおり、今年始まった第二期ジョコウィ政権ではこれを25%にまで引き上げることを目標にし、原材料に付加価値をつける川下産業の誘致を推進しています。

工場全体の生産能力はボトルネック工程の能力以上にはならないので、能力が高いからといってじゃんじゃん生産するよりも、前後工程はタクトを合わせることで、在庫滞留させない、待ち時間を増やさないように調整したほうが、滞留在庫が減り在庫コストが下がります。

部分最適の集合体である生産管理システムが、全体最適化が必要になる計画機能が弱いのは当然のことです。

全体最適のためには部門間の計画を一気通貫で作る機能が必要になります。

全体最適化にとって重要なのは、部門ごとの計画が一気通貫で作られることです。

部門間で同期した計画に沿って業務が流れれば、社内に滞留する時間が短くなり、在庫コストが下がることになります。

またボトルネック工程の稼働率を最大にするためのバッファという保険、つまり工場全体の生産性はボトルネックで決まりますので、ここを最大化するとための在庫という意味があります。

在庫コストと機会損失リスク「あちらを立てればこちらが立たず」というトレードオフの関係がありまる。

本来その在庫がキャッシュとして社内にあった場合にはどれだけの使い道があったか、どれだけの収益をもたらしたかという仮想の価値であり機会損失とも言えます。

会計上計上される販売管理費の一部である棚卸減耗や倉庫賃貸費用などは製品コストであると同時に、在庫があるせいで発生した金利とも言えます。

この在庫コストはB/Sには反映されないオフバランスの負債と言えます。

システムでやるべきことは正確な需要予測に基づいて供給能力を考慮した計画を作成することです。

工場のプランナーの方の生産計画の作り方はどこも同じで、営業から受注・内示情報をもらいExcelにまとめ、出荷を見据えた生産計画を作成し、部品構成表を元に工程で製造すべき部品と原料の必要数を計算し、在庫を引いた正味の必要量を計算し、工程ごとにロットを製造リードタイム日数分だけずらした製造予定表を作成し、負荷オーバーした日の製造数量を平準化するという流れです。

この場合、工程ごとの設備能力は考慮しない製造オーダーができるため、工程の能力を超えた部分を空いている日に振り分ける必要がありますが、製品点数や設備数が多くなると、マニュアルでできる作業ではありません。

工程の設備能力を考慮して、負荷オーバーの作業を空いている日や他の設備にシステムで自動的に割り付け、購買オーダーまで生成する機能を製造資源計画（MRPII)といいます。

全体最適化を図りながら生産計画を自動生成する機能はAPSと呼ばれています。

日本語だと「先進的計画とスケジューリング」になりますが、APSによって全体最適化された生産スケジュールが工程のの繋がりの中で見える化されます。

同時に設備能力を超えないように負荷平準化しながら製造オーダーを設備に割り付け、製造開始日に間に合うタイミングで購買オーダーを発行します。

APSではこの一連の動作を一気に行います。

この場合、金型交換やタンクの洗浄などの段取り時間を設定し、同一品目を連続して製造することで段取替え回数を減らす計画を作ることもできます。

製造リードタイムが短縮されれば、単位時間あたりの生産性が上がりますので製品コストが削減されます。

結果的にキャッシュで持てる期間が長くなり、会社のキャッシュフローが改善されます。

内示を元にMRPで所要量計算するということは、内示をもとにかんばん枚数を計算するのと考え方は一緒ですので、Asprovaで毎月かんばん枚数を更新して、現場で流動するかんばんを増やしたり減らしたりするという運用も可能です。