生産管理システムで困っているインドネシアの日系企業様への提言

社内業務のすべては会社のお金の流入の源泉である売上とお金の流出の源泉である購買に繋がるわけでで、現状が見えない・数字が合わない・前後が繋がらないという３つの問題により、業務効率が低下するだけでなく、社員の売上コスト意識の低下に繋がります。

インドネシア工場の社内業務のやり方に影響する要素は何か

インドネシアで長いこと業務システムの仕事をやっておりますが、日系企業のお客さんとの会話の中で出てくる業務システムの問題は、おおよそ以下の３つに集約されます。

社内業務のすべては会社のお金の入りの源泉である売上（出荷）とお金の出の源泉である購買に繋がるわけでで、この見えない・合わない・繋がらないという３点セットにより、業務効率が低下するだけでなく、社員の売上コスト意識の低下に繋がります。

会社の事業は市場のニーズに対して何を提供するかで決まり、その事業のために顧客や仕入先とどう付き合うか、社内のスタッフがどう関係するかで社内業務のやり方が決まります。

いろんな要因で社内業務のやり方が決まっていく具体的な例として以下のようなものがあげられます。

業務システムのはこの社内業務のやり方によって定義されるべきものであり、いろんな要因で決まった社内業務のやり方を、システム化するために変更するというのは、良く言えば標準化、悪く言えば朝令暮改になるわけです。

経済活動はサプライチェーン上で行われる

製造業であれば原材料を仕入れて、加工することによって付加価値を加え、お客さんに販売し、サービス業であればお客さんの依頼に対してサービスを付加価値として提供します。

モノを仕入れる場合は自社の川上に仕入先があり、モノやサービスを販売する場合は川下に顧客または消費者があり、この仕入先から自社を通って顧客または消費者までモノや情報が流れるルートをサプライチェーンといいます。

このサプライチェーン上でモノやサービスを流す行為の集積が経済活動なのであって、付加価値を生み出さずして単にサプライチェーン上のお金を吸い上げるだけの行為は経済活動とは呼べません。

経済活動は自社単独で完結するものではなく、仕入先や顧客、消費者などとの約束と実績でもって成り立ち、その活動は約束した納期に約束した品質で約束した数量を出荷する「信頼性」、顧客や市場の需要変更に素早く対応して販売機会を逃がさない「柔軟性」、受注から出荷までの納期を短縮する「応答性」という指標で評価されます。

取引先や顧客との関係の中で、これらの信頼性、柔軟性、応答性を高めるために、最適化された業務フローを標準業務フロー（Standard Operation Procedure＝SOP）といい、一定の基準を満たしていますよというお墨付きをISOからもらうことで、サプライチェーン上での信頼を得るわけです。

サプライチェーン上の仕入先や取引先との関係の中で業務のやり方は決まる

一般的にサプライチェーン上で経済活動を行う主体である企業に対して業務システムを導入する方法は大きく2通りあって、これは日本でもインドネシアでも同じことです。

2019年現在、開発メーカーのノウハウの集大成であるパッケージシステムの業務フローに自社の業務を合わせることで、会社の業務を標準化するのが主流ですが、その結果としてよく見られるのは「とりあえずシステム自体は動いているが費用対効果が出せていない」という消化不良の状況です。

パッケージシステム導入には、大きく分けて要件定義、実装（開発）、現場への展開（トレーニング）という3つのフェーズがありますが、業務をパッケージシステムに合わせるということは、実装（開発）を最小限にして要件定義のフェーズで「いかにパッケージの仕様に業務を合わせるか」という話し合いが中心になるのですが、実際に合わせられるのは例えば以下のような条件の場合です。

これは社内業務のやり方はサプライチェーン上の仕入先や取引先との関係の中で決まるので、上記のような恵まれた？条件に合致しない大半の企業では、社内業務をシステムに合わせる難易度が高いということです。

社内業務をパッケージに合わせるのが難しい以上、要件定義に基づいてシステムの開発実装を行い、現場への展開時に要件定義で拾いきれなかった要件を取り入れながら仕様を微調整していくという地道な作業が必要になります。

Excel文化が花咲くインドネシアの社内業務のシステム化

SAPやMicrosoft Dynamicsなど、大手パッケージソフトウェアに実装される標準業務フローは、パッケージベンダーの長年のノウハウの集積であり、これに合わないやり方をしている業務があること自体おかしいのであって、ユーザーはシステムのフローに業務を合わせることが、業務効率改善への最短の道であるという考えが、日本で業務システムの導入を検討する際には一般的ではないでしょうか。

これはサプライチェーンの中で、顧客と仕入先との間のモノが契約どおりに円滑に流れ、取引に関する情報がすべてシステムに反映され、自社の意思決定がシステムに蓄積された情報を演繹的に解析することによって実現可能な環境下において、有効な選択肢の一つであると言えます。

しかしインドネシアのように、社内の意思決定が個人や部署の政治的意図によって押し切られたり、サプライチェーンの制約が原因で顧客・仕入先・外注先との商慣習が複雑化するような環境では、社内業務のやり方は独自の文化に染まっていき、関係者それぞれが一番やりやすいやり方を模索した結果、部分最適の集合体になりやすい。

これらの部分最適同士を繋ぎ合わせるための補修剤としてExcelが重宝されるのであって、社内業務全体としてはExcelによる継ぎ接ぎが目立つとはいえ、結果として全体最適を志向したものになっているわけです。

このようなインドネシアの日系企業の業務のやりかたをシステム化しようとすれば、Excelで継ぎ接ぎして連携し合う業務のやり方の中から、本当に必要な要件をとりまとめた上で、システムを業務に合わせて実装するほうが理にかなっているのです。

サプライチェーン上でモノが円滑に流れ、取引に関するすべての情報がシステムに反映されるような環境であれば、大手パッケージソフトウェアの導入がベストプラクティス（ある結果を得るのに最も効率のよい技法）である可能性もありますが、インドネシアのようにそうでない環境の場合には、ひたすら要件をとりまとめ地道にシステムに実装していったほうが、結果として目に見えた改善結果を出しやすいのです。

このようにインドネシアでは、業務にシステムを合わせて開発導入することによって、社内業務の効率は格段に改善する余地があると思います。

インドネシアで生産管理システム導入を検討するときの理由

インドネシアへのシステム投資が検討されるようになったのは、インドネシア工場の重要性が高まったことにより、正確で迅速な情報管理と、情報の有効活用が求められるようになったからに他なりませんが、大きく分けて日本本社からの要請で現地のシステム化が検討されるケースとインドネシア現法で必要に駆られてシステム化が検討されるケースがあります。

日本主導型とインドネシア主導型のシステム導入時の問題

日本主導型のシステム化の話が起こるのは比較的大企業であることが多く、日本本社からの依頼で導入の話が進み、日本の工場と同一システムを日本本社の情報システム部からの導入支援の元に導入しますが、高価なシステムを使いこなせない、本社導入者が帰国後に使われなくなる、入力される情報の精度が確保できない、マスタメンテナンスができないなどの問題が発生しがちです。

一方でインドネシア主導型のシステム化の話が起こるのは比較的中小規模の会社であることが多く、インドネシア工場独自でシステムを選定し、必ずしも業務全体を同一システムに統一させるとは限らず一部はEXCEL管理が残るケースが多いのですが、この場合二重入力が多発する、システム上の業務のつながりがない、個人に依存したシステムになってしまうという問題が発生しがちです。

システム導入の最初に現行業務を見直してどのようにシステムに落とし込んでいくかを決める要件定義というフェーズがありますが、インドネシアでは大きく3パターンに分かれます。

完全本社主導型はPerintah langsung（トップからの直々の命令）であり日本本社による仕様をインドネシアに展開する方法であり、現地多数決型はPengambilan suara（多数決）が基本ですが、部門間の力関係がシステムの仕様に影響するので現地の調整役となるキーマンが重要となり、ムシャワラ型（Musyawarah）は話し合いに基づく合議制で納得いくまで話合って全員一致を目指します。

生産管理システム導入時に配慮すべきインドネシア人の国民性

1990年代に世界中に名を轟かせた日本的経営の代名詞であった終身雇用，年功序列，企業別組合という三種の神器も、中国やアジア諸国の台頭で益々厳しくなるビジネス環境の中にあって今は昔という感が強いですが、いまだに日系企業に残る決定事項を敢えて明確にしない「あうんの呼吸」は、明確なJob Descriptionによる指示を当たり前とするアメリカスタイルのインドネシア人オフィスワーカーにとっては、日本人駐在員や日本本社とのコミュニケーション上の支障となっています。

おそらく海外の日系企業の現地スタッフが日本人に対して考えることはおおよそ同じではないかと思われ「なぜ自分達が納得いくまで説明してくれないのか」という言葉はインドネシアのシステム導入の現場で何度となく聞いてきた言葉です。

インドネシアに最適な段階的なシステム導入手法

自分も長年、とにかく異論を挟ませず標準業務フローとしてパッケージソフトをノンカスタマイズで導入してしまう、という半ば強引な手法こそがインドネシアのシステム導入の現場で最も有効だと信じて疑いませんでした。

しかし最近になっていくらシステムを標準形として受け入れてもらおうとしても、新業務フローと現行業務フローとの乖離が大きすぎると、出てきた結果に対してインドネシア人スタッフは懐疑的になり、心情的に受け入れられないというあたりまえのことに気がつきました。

例えば100の結果を出すために、現行業務では50の結果を確認してから次の50の結果を出すというプロセスを経ているにも関わらず、新システムでいきなり100の結果を出して、しかも微妙に結果が異なっていたりすると、仮に結果がより正確な数値に改善されていたとしても、インドネシア人スタッフは結果に懐疑的になります。

そこで新システムの機能ではいきなり100を出すことが出来るにも関わらず、敢えて0から50までは外部アドオンで現行業務と同じプロセスを実行させ、出てきた結果を確認してもらった上で、残りの51から100までを新システムの機能で実装します。

システム化の目的は現行業務の改善という意味があり、現行業務と全く同じ流れをシステムに置き換えても改善の効果は少ないわけですが、それ以上にシステムを使うユーザーの心情に配慮して「システムから出てきた結果がどのようなプロセスを経てきたのか見える」ことを優先し、パッケージのカスタマイズではなくアドオンによるユーザー支援機能の実装を重視しています。

インドネシアに合った業務システムとは

以上のようにインドネシアの見えない・合わない・繋がらない問題を改善するためには、独自の社内文化で形成された業務のやりかたの中から重要な要件をとりまとめ、地道にシステムで実装していくしかないわけです。