実録!バリ島でのブティック経営体験から学ぶ限界利益と損益分岐点

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実録!バリ島でのブティック経営体験から学ぶ限界利益と損益分岐点 【粗利率(限界利益率)で固定費を回収できる売上】


利益はないが損もない損益分岐点

8年前までバリ島デンパサールのRamayana MallとSanurのDanau Tamblingan通りでブティックをやってたんですが、そのときの戦略が「ジャカルタの流行が3ヶ月遅れでバリ島にやってくる」ことを利用したタイムマシン経営です。

毎月ジャカルタのMangga duaにあるWhole saleの店で、流行の最先端モデルの中国製輸入服を買い付けて、その場でDAKOTAカーゴでバリ島まで送り、1週間後には店頭に並べていました。女性服、とくにABG(Anak Baru Gede)用の流行もんは生モノと一緒で鮮度が命です。

簡単に言うとテナント料と人件費を捻出するためには何枚(いくら)売ればいいかが損益分岐点であり、このとき「損もなければ利益もない」状態になります。

  • 売上-変動費=固定費
  • 限界利益=固定費

嫁さんが購買と営業担当、僕が運送と経理担当で、店は2シフトで5人のSPG(Sales Promotion Girls)で回していました。SPGの給料は80万ルピア/人です。今考えるとブラックだなー。

経理担当者の僕としては、まずは

  • OMSET(売上高)でテナント賃料7jutaと人件費4jutaを捻出しよう

と考えます。実際にはテナント賃料は1年分前払いで済ませてありますので、月末にキャッシュ不足に陥ることはないですが、月割りにして月末の固定費として考えます。さすがに月11jutaは売上げますのでこれは楽勝でクリア。

その次に考えるのは

  • OMSET-MODAL(売上原価に占める仕入コスト)、つまりProfitでテナント賃料7jutaと人件費4jutaを回収しよう

ということですがこの辺になると少し息切れしてきます。

MODALの部分は「OMSETに対するMODAL」ですから

  • MODAL=月初在庫+当月仕入-月末在庫

になり、これがズバリ変動費(製造業でいう直接材料費)です。

服はだいたい6掛くらいで売りますから利益率が0.4。よって本来なら

  • 11juta÷0.4=27juta

くらい売上げてはじめて「利益もないが損もない」損益分岐点(the break‐even point)に到達するのであって、このときの仕入値に対する売値の利益率0.4を限界利益率といいます。利益はないが損もない損益分岐点

まあこれは無理ゲーなので、だいたい22jutaくらいのOMSETで落ち着いてなんとなく安心します。

暖かいバリ島で惰性で店をやっていると初期投資(初年度分のテナント賃料)は忘れて、まずは月末の支払いをクリアして多少の利益が残ればオッケー、みたいになるのですが、翌年度のテナント賃料更新時が近づいてくるとだんだん現実が見えてきてあせりだします。

固定費を回収できるだけの売上

損益分岐点という考え方は「月々のテナント賃料と人件費を回収できるだけの服の売上枚数または売上金額」であり、要は「最低でも損しないだけの売上は計上したい」ということです。うちのような小売業者にとって、売った商品自体がその瞬間にもたらす利益(売上-変動費=限界利益)で、月末に降ってかかってくる固定費を回収しようというのは理にかなっています。

  • 固定費÷限界利益率=損益分岐点売上

これをCVP(Cost Volume Profit)分析すると言い、「利益(Profit)もなければ損もない」時点の売上(Sales Volume)を算出しています。上の計算、あまり自信ないので間違ってたらご指摘ください。

このような「固定費を回収するためにどんだけ売るか」という話は、システム導入の仕事に直接関わる部分ではないため、システム業者にとって疎い部分なのですが、日本からインドネシアに投資し、生産活動と営業活動を行い、なんとか早く投資回収をするため苦心されているシステムのユーザー様にとっては非常に重要な問題かと思います。

システム業者はシステム開発・導入自体を目的化してしまいがちになりますが、それを使うユーザー様にとっての本来の目的を想像できなければ、理論先行の机上の空論になってしまいます。

やはり暑くても、渋滞で腰痛になっても、追突されて不便な10日間を過ごすことになっても、現場に足を運ぶことが重要なんですね。





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