Prosedur Sistematisasi Operasi Manajemen Produksi untuk Transformasi Upaya di Lapangan Menjadi Daya Saing Perusahaan

Bab 1: Profil Perusahaan

Nama saya Batera High System Yamamoto dan saya ingin mengucapkan terima kasih kepada Anda semua karena telah meluangkan waktu dari jadwal sibuk akhir tahun Anda untuk mengunjungi stan kami. Terima kasih telah meluangkan waktu dari kesibukan Anda di akhir tahun untuk menghadiri seminar ini.

Pada bagian pertama presentasi, Kuniet Corporation berbicara tentang "Meningkatkan Efisiensi Produksi", dan saya ingin menjelaskan bagaimana sistematisasi berdasarkan pengalaman dan studi kasus kami.

Pertama-tama, saya ingin memberikan pengenalan singkat tentang perusahaan kami.

Perusahaan Batera High System berlokasi di Bekasi Barat, melewati jalan tol lingkar luar, keluar Bekasi Barat dan belok ke kiri, ada area pengembangan bernama Summarecon, dimana kantor kami berada di Ruko.

Selama pekerjaan saya sebelumnya, saya bertugas memasang penjadwal produksi Asprova selama kurang lebih 10 tahun, jadi saya bekerja di perusahaan baru saya, Batera, sebagai perwakilan Asprova, dengan membawa kartu nama "Kantor Asprova Indonesia".

Saya telah berada di Indonesia selama 21 tahun dan selama itu saya terlibat dalam pengembangan sistem dan ekspor furnitur di Jakarta dan Bali.

Kata "Bahtera" dalam nama perusahaan berasal dari kata Portugis "Battera" yang berarti "sushi makarel" dan kata "Bahtera Nuh" dalam bahasa Indonesia yang berarti "Tabut" dalam Perjanjian Lama yang terkenal. Nama tersebut diambil dari kata ini.

Setelah ini tercapai, informasi dari lapangan akan menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Untuk menciptakan efek yang terlihat dari implementasi sistem, kami mendengarkan kebutuhan pelanggan.

Bab 2: Tantangan yang Menghadapi Pabrik-pabrik di Indonesia Beberapa Tahun Terakhir

Pertama, mari kita lihat "Tantangan yang dihadapi pabrik Indonesia dalam beberapa tahun terakhir". Meskipun Anda yang berhubungan dekat dengan produksi harian kita mungkin lebih akrab dengan masalah ini daripada saya, saya ingin memfokuskan terutama pada masalah yang diharapkan dapat ditingkatkan dengan membuat sistematisasi perencanaan produksi dan pengendalian proses.

Tren ke arah produksi volume rendah campuran tinggi telah dibicarakan selama bertahun-tahun.

Namun, perusahaan pesaing di China dan Indonesia memasuki pasar dengan kualitas yang lebih tinggi dan harga yang lebih murah, dan lingkungan bisnis di Indonesia menjadi semakin sulit setiap tahun, jadi jika kami ingin meningkatkan penjualan, kami tidak mampu melakukannya. , dan kami tidak punya pilihan selain meningkatkan pesanan untuk lot kecil.

Jika kami mencoba mencapai produksi volume rendah campuran tinggi dengan fasilitas terbatas, kami dapat membagi jalur produksi menjadi bagian-bagian yang lebih kecil dan menambah jumlah jalur bersama untuk meningkatkan tingkat operasi secara keseluruhan.

Namun, lot kecil berarti waktu tunggu yang lebih pendek untuk setiap proses, yang pasti mengarah pada peningkatan jumlah penyiapan seperti penggantian dan pembersihan cetakan.

Semakin banyak pelanggan yang kita miliki, keadaan pelanggan kita akan semakin beragam, jadi kita harus menghadapi kesulitan yang tidak harus kita tangani ketika kita terlibat dalam produksi dengan misi menyediakan pasokan yang stabil kepada pelanggan besar kita. .

Jika fluktuasi ini terjadi di hulu dalam rantai pasokan, fenomena yang disebut bullwhip effect terjadi, di mana kisaran fluktuasi melebar saat Anda bergerak ke hilir dari produksi ke pembelian.

Kebalikannya juga benar: fluktuasi pembelian berdampak lebih besar pada permintaan hulu. Saya pikir ada juga efek Bullwit terbalik, jadi untuk berbicara.

Saat kita hidup di dunia dengan produksi campuran bervolume rendah dan bercampur tinggi dan ketika pesanan tidak resmi diberikan, tanggung jawab pembuat keputusan di pabrik menjadi semakin penting.

Di sebuah pabrik, proses pengambilan keputusan dalam rantai pasokan melibatkan "instruksi pembuatan (berapa banyak unit dan kapan)" dan "pemesanan (berapa unit dan kapan).

Dalam adegan pengambilan keputusan yang penting ini, orang yang bertanggung jawab atas perusahaan mempertimbangkan dua hal: dalam kasus departemen manufaktur

Jika Anda berada di departemen pembelian.

Ini disebut biaya peluang dan biaya inventaris, dan meskipun jelas merupakan masalah yang sulit, mereka harus diatasi, jadi saya berani mengatakan secara positif bahwa Anda harus mengatasi psikologi takut akan inventaris dan biaya peluang pada saat instruksi pembuatan atau memesan dengan meramalkan permintaan.

Seperti diketahui, upah minimum tahun 2018 di atas 3,9 juta di Karawang Bekasi, dua kali lebih tinggi dari Jawa Tengah, dan ini bukan KA masal, tapi menurut saya bisa dimaklumi kalau orang turun ke stasiun Gambir. dari provinsi untuk mencari pekerjaan bukan dari stasiun Ueno tetapi stasiun Gambir.

Dulu ada banyak calo penjualan kembali tiket di stasiun sebelumnya, tetapi sekarang gedung stasiun baru dibangun dan ada toko-toko dan kafe bergaya seperti momoiro kue siphon.

Jika tingkat upah naik saat biaya tenaga kerja naik, tingkat upah akan naik, jadi jika kita mencoba untuk menjaga volume yang kita miliki dengan tingkat upah setelah kenaikan.

Anda perlu berusaha mengurangi rasio tenaga kerja tidak langsung atau meningkatkan efisiensi dengan meningkatkan operasi.

Bab 3: Penghematan Waktu dan Pengurangan Persediaan

Berdasarkan risiko tersebut, peningkatan bisnis dikaitkan dengan peningkatan bisnis, dan kebijakan khusus untuk memasukkan peningkatan bisnis ke dalam sistem dijelaskan pada Bab 3. Kebijakan peningkatan bisnis ditentukan berdasarkan risiko yang telah kita lihat di Bab. 2, dan kebijakan sistematisasi ditentukan berdasarkan kebijakan tersebut.

Di sini, kita secara kasar dapat membagi sistem menjadi dua jenis: sistem kontrol proses, yang mengumpulkan hasil proses berdasarkan peningkatan bisnis saat ini, dan sistem perencanaan produksi, yang merumuskan rencana produksi masa depan. Saya pikir penting untuk dicatat bahwa kedua sistem adalah alat untuk mencapai tujuan peningkatan bisnis, bukan alat untuk mencapai tujuan.

Sistem bisnis seperti kontrol proses, kontrol inventaris, kontrol penjualan, dan kontrol pembelian adalah sistem untuk pengoptimalan parsial, dan tujuannya adalah untuk secara akurat mencatat pengelolaan jumlah dan waktu dalam suatu departemen.

Namun, untuk mengatasi risiko fluktuasi permintaan dan gangguan dalam pesanan cepat yang saya sebutkan sebelumnya, pengoptimalan parsial saja tidak cukup, jadi perlu untuk melihat sekilas operasi setiap departemen dan mengoptimalkan seluruh sistem dalam satu cara terintegrasi.

Saya sebutkan sebelumnya bahwa salah satu masalah yang dihadapi pabrik di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir adalah kenaikan biaya tenaga kerja. Dalam rantai pasokan internal, dari pembelian hingga pembuatan hingga pengiriman, penghematan waktu dapat menambah nilai dalam hal waktu dan sumber daya internal.

Namun, ini tidak berarti bahwa kita harus mengurangi waktu secara membabi buta. Bahkan jika efisiensi proses front-end ditingkatkan, jika proses back-end tidak cukup efisien untuk mengimbanginya, inventaris dalam proses akan meningkat. Dengan kata lain, optimalisasi dalam satu departemen tidak serta merta berarti optimalisasi bagi seluruh perusahaan. Artinya nilai tambah tidak akan bertambah.

Untuk merefleksikan pengurangan waktu ini pada tahap perencanaan produksi, maka perlu dibuat rencana rinci berdasarkan waktu siklus dan waktu bijaksana untuk setiap kombinasi barang dan mesin, bukan berdasarkan waktu tunggu yang tetap. Dalam hal ini, rencana harus memperhitungkan kapasitas mesin, yang merupakan kapasitas produksi harian, dan penyiapan mesin, jika tidak, rencana tersebut tidak akan dapat dilakukan di lokasi.

Misalnya, perlu untuk mencerminkan kondisi kendala dalam rencana produksi, seperti "Jika tanggal pengiriman dalam satu minggu, lot barang yang sama harus diproduksi secara berurutan". Saat kami menjelajahi pengoptimalan dengan cara ini, kami menyadari bahwa ada batasan untuk membuat rencana produksi di Excel.

Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan inventaris yang tepat yang diperlukan untuk pengoptimalan secara keseluruhan, tetapi apa tujuan dari memiliki inventaris? Ada dua alasan untuk memiliki persediaan.

Merupakan praktik umum untuk menyimpan persediaan selama dua hari untuk pengiriman guna mencegah penundaan pengiriman, tetapi alasan untuk tidak menghentikan jalur produksi proses kemacetan adalah karena waktu takt dari seluruh produksi bergantung pada waktu takt dari proses kemacetan, jadi jika takt time dari proses bottleneck ditunda, ini mempengaruhi keseluruhan takt time, yang pada gilirannya mempengaruhi hasil.

Mirip dengan penghematan waktu yang disebutkan sebelumnya, sistem dapat mencerminkan maksimalisasi ketersediaan proses bottleneck ini dengan merencanakan proses bottleneck terlebih dahulu, kemudian membuat rencana dengan proses front-end mundur dan proses back-end maju dan maju.

Dengan terlebih dahulu memaksimalkan tingkat pengoperasian proses kemacetan lalu merencanakan proses depan dan belakang, Anda dapat membuat rencana produksi yang meminimalkan waktu tunggu produksi secara keseluruhan dan mempertahankan inventaris yang sesuai. Dengan hanya mendapatkan bahan-bahan yang diperlukan untuk produksi sejalan dengan waktu yang tepat dari proses kemacetan dan membuatnya sejalan dengan kemacetan, inventaris dalam proses berkurang di proses front-end.

Dengan mempersingkat waktu dan memaksimalkan tingkat operasi proses kemacetan, persediaan yang sesuai dapat dicapai, yang berarti bahwa uang tunai dapat disediakan untuk jumlah bahan dan proses kerja yang sebelumnya telah dibangun dalam persediaan. Selain itu, dengan menunda pembelian ke titik di mana mereka diharuskan untuk menyesuaikan waktu kebijaksanaan seluruh pabrik, kami akan dapat menghasilkan lebih banyak uang.

Proses perbaikan bisnis suatu saat akan menimbulkan efek arus kas tersebut.

Bab 4: Studi Kasus Sistematisasi dengan Optimalisasi Total

Berikut adalah contoh sistem yang menerapkan kebijakan pengoptimalan keseluruhan melalui "pengurangan waktu tunggu" dan "inventaris yang tepat" yang telah kita lihat di bab sebelumnya. Pertama-tama, ini hampir persis seperti cara perencana pabrik Anda saat ini merencanakan produksi.

Menggeser waktu tunggu menurut waktu tunggu tetap disebut tiang pancang kapasitas tak terbatas, dan karena kapasitas mesin diasumsikan tak terbatas, lot akan menumpuk 100% atau lebih pada beberapa hari.

APS adalah fungsi yang melakukan ini secara otomatis, dan merupakan fungsi berorientasi pengoptimalan global yang menyinkronkan perencanaan produksi dan pembelian serta perencanaan pengadaan yang memperhitungkan beban alat berat.

Ada dua masalah dalam cara perencanaan produksi yang sering dilakukan di Indonesia: Pertama, perencanaan produksi dilakukan dengan maksud untuk melakukan pengiriman guna memenuhi kebutuhan pelanggan, tetapi personel PPIC cenderung membuat rencana atas kebijaksanaannya sendiri dengan hanya melihat lokasi produksi, yang cenderung menghasilkan pengoptimalan parsial. Ini menghasilkan masalah berikut

Yang kedua adalah bahwa pergeseran waktu tunggu dan perataan beban dilakukan secara terpisah untuk setiap proses. Jika penentuan ukuran lot dilakukan tanpa mempertimbangkan kapasitas produksi dan kondisi beban dari proses sebelum dan sesudah, dan perataan beban dilakukan berdasarkan hasil pergeseran waktu tunggu manufaktur sederhana, optimasi parsial kemungkinan akan terjadi, yang dapat mengakibatkan pasca- proses tidak dapat merespons tepat waktu, meningkatkan waktu tunggu dan inventaris.

Dengan menautkan informasi pesanan dari penjualan dan rencana produksi departemen PPC, Anda dapat membuat aliran produksi, mempersingkat waktu tunggu, dan mencegah kemacetan inventaris dengan memvisualisasikan pesanan, pembuatan, dan pembelian dengan cara seperti tusuk sate.

Batasan pekerjaan manual di Excel adalah, setelah menetapkan hari kerja dari proses sebelumnya berdasarkan rencana standar produksi dengan mengatur waktu tunggu, jika kapasitas peralatan melebihi kapasitas, pekerjaan dipindahkan ke depan atau dipindahkan ke yang lain. peralatan.

Di pabrik Cikarang, pabrik Cikarang secara otomatis membuat rencana produksi standar dengan memperhitungkan inventaris produk berdasarkan informasi pesanan dari penjualan, mengimpor barang, jumlah pesanan dan tanggal pengiriman pesanan ke dalam penjadwal produksi Asprova, dan pada saat yang sama sebagai suku cadang. diterapkan, melakukan pergeseran waktu tunggu berdasarkan waktu siklus, dan secara otomatis menyamakan pekerjaan pada hari-hari ketika kapasitas peralatan meluap.

Input data aktual dari proses dilakukan di Excel, yang dikenal oleh operator, dan setelah setiap shift selesai, data diunggah dari setiap terminal jalur ke folder yang telah ditentukan di server dan diproses oleh sistem menjadi data aktual di Asprova.