Tantangan Industri Manufaktur di Indonesia dan Solusi Sistematis

Di industri manufaktur Indonesia, metode produksi semakin beragam untuk menanggapi fluktuasi penawaran dan permintaan di pasar domestik. Oleh karena itu, penting untuk meninjau kembali rencana secara tepat sesuai dengan perubahan pesanan dan memvisualisasikan kemajuan instruksi produksi di lantai produksi.

Bab 1 Profil Perusahaan

Salam kenal, saya Yamamoto dari Bahtera High System. Terima kasih banyak kepada semua yang telah hadir di tengah kesibukan akhir tahun ini.

⇒Lihat suasana seminar di sini

Baru saja di bagian pertama, kami mendengar dari PT. Qunie tentang "Peningkatan Efisiensi Produksi". Saya akan menjelaskan bagaimana mengimplementasikannya secara sistematis berdasarkan pengalaman dan contoh penerapan.

Pertama, izinkan saya memperkenalkan perusahaan kami. Bahtera High System berlokasi di Bekasi Barat, setelah melewati tol lingkar luar Outer Ring, belok kiri ke arah Summarecon, di mana kantor kami berada di Ruko.

Sebelumnya, saya bertanggung jawab atas implementasi Asprova selama sekitar 10 tahun, dan di perusahaan baru Bahtera, kami juga bertindak sebagai agen Asprova dengan kartu nama "Asprova Indonesia Office". Perusahaan ini didirikan pada Februari 2018, dan kami terutama mengembangkan dan mengimplementasikan sistem manufaktur secara umum. Saya telah berada di Indonesia selama 21 tahun, selama itu saya mengembangkan sistem dan mengekspor furnitur di Jakarta dan Bali.

Nama perusahaan Bahtera berasal dari bahasa Portugis, sama seperti sushi mackerel "battera", yang berarti bahtera dalam bahasa Indonesia. Bahtera Nuh dalam Alkitab Perjanjian Lama disebut Bahtera Nuh dalam bahasa Indonesia. Nama ini diambil dari situ.

Salah satu cara untuk mewujudkan perbaikan bisnis adalah melalui sistem. Dengan sistemisasi,

dapat terwujud, sehingga informasi dari lantai produksi dapat menghasilkan daya saing perusahaan. Untuk menghasilkan efek nyata dari penerapan sistem, setelah mendengarkan kebutuhan pelanggan dengan cermat,

kami menawarkan sistem yang berfokus pada hal tersebut.

Bab 2 Tantangan yang Dihadapi Pabrik di Indonesia

Sekarang, mari kita lihat "tantangan yang dihadapi pabrik di Indonesia". Mengenai hal ini, Anda yang berada dekat dengan produksi sehari-hari mungkin lebih mengetahui, tetapi di sini kami menyoroti tantangan yang diharapkan dapat diperbaiki dengan mengotomatisasi perencanaan produksi dan manajemen proses.

Aliran diversifikasi produk dengan volume kecil telah dibicarakan selama bertahun-tahun, dan bukan lagi saatnya hanya memikirkan untuk mengirimkan produk terbatas secara stabil kepada pelanggan besar. Seiring bertambahnya jumlah pelanggan, jumlah jenis produk juga meningkat.

Idealnya, kita bisa mendapatkan pesanan sesuai dengan kapasitas peralatan dari setiap perusahaan, tetapi perusahaan pesaing dari China dan Indonesia telah meningkatkan kualitas dan memasuki pasar dengan harga murah, membuat lingkungan bisnis di Indonesia semakin ketat. Untuk meningkatkan penjualan, kita harus menumpuk pesanan dalam jumlah kecil.

Untuk menangani diversifikasi produk dengan volume kecil dalam peralatan yang terbatas, kita perlu memecah lini produksi dan meningkatkan lini bersama untuk meningkatkan tingkat operasi keseluruhan. Namun, dengan pesanan kecil, lead time setiap proses menjadi lebih pendek, sehingga penggantian dan pembersihan cetakan meningkat. Akibatnya, masalah berikut muncul:

Dengan bertambahnya pelanggan, muncul berbagai situasi pelanggan, yang tidak ada ketika produksi dilakukan dengan misi menyediakan pasokan stabil kepada pelanggan besar.

Fluktuasi seperti ini yang terjadi di hulu rantai pasokan menyebabkan efek bullwhip, di mana fluktuasi semakin besar saat bergerak ke hilir dalam produksi dan pembelian. Sebaliknya, fluktuasi dalam pembelian juga dapat berdampak besar pada permintaan di hulu, yang disebut efek bullwhip terbalik.

Dengan diversifikasi produk dengan volume kecil, tanggung jawab pengambilan keputusan di pabrik menjadi semakin penting. Di pabrik, pesanan diterima, bahan dibeli, diproduksi, dan dikirim, dan dalam rantai pasokan internal ini, pengambilan keputusan terjadi pada "instruksi produksi (kapan dan berapa banyak yang akan diproduksi)" dan "pesanan (kapan dan berapa banyak yang akan dipesan)".

Dalam situasi pengambilan keputusan penting ini, ada dua hal yang dipikirkan oleh para penanggung jawab. Di departemen produksi, mereka khawatir jika produksi tidak memenuhi pengiriman, atau jika produksi berlebihan dan ada kelebihan. Di departemen pembelian, mereka khawatir jika bahan tidak mencukupi untuk produksi, atau jika terlalu banyak membeli bahan dan menumpuk.

Di departemen pembelian

Ini adalah dua hal yang disebut biaya kehilangan peluang dan biaya persediaan, yang memang masalah sulit tetapi harus diatasi. Secara positif, dapat dikatakan bahwa "pada saat instruksi produksi atau pesanan, ketakutan akan biaya persediaan dan biaya kehilangan peluang harus diatasi dengan perkiraan permintaan".

Seperti yang Anda ketahui, pada tahun 2018, upah minimum di Karawang dan Bekasi melebihi 3,9 juta, dua kali lipat dari Jawa Tengah. Jika biaya tenaga kerja naik, tarif upah juga naik, sehingga untuk mempertahankan hasil yang sama setelah kenaikan, ada pilihan untuk meningkatkan proporsi tenaga kerja langsung, meningkatkan efisiensi (mengurangi waktu kerja), atau melakukan lembur (yang tidak diperbolehkan karena dianggap sebagai kerja paksa). Lembur akan menjadi pembelian tambahan, sehingga diperlukan upaya untuk mengurangi proporsi tenaga kerja tidak langsung melalui perbaikan kerja atau meningkatkan efisiensi.

Bab 3 Efek dari Pengurangan Waktu dan Pengurangan Persediaan

Tema dari bab ini adalah bagaimana menerapkan perbaikan bisnis secara konkret ke dalam sistem. Berdasarkan risiko yang dilihat pada Bab 2, kebijakan perbaikan bisnis ditentukan, dan berdasarkan itu, kebijakan sistemisasi ditentukan. Di sini, kita membagi menjadi dua sistem: sistem manajemen proses berdasarkan perbaikan bisnis dan sistem perencanaan produksi untuk merumuskan rencana produksi masa depan. Kedua sistem ini adalah alat untuk mencapai perbaikan bisnis, bukan tujuan itu sendiri.

Sistem bisnis seperti manajemen proses, manajemen persediaan, manajemen penjualan, dan manajemen pembelian adalah sistem optimasi parsial untuk mencatat jumlah dan waktu secara akurat dalam departemen. Namun, untuk mengatasi risiko seperti fluktuasi permintaan dan gangguan pesanan mendesak, diperlukan perspektif optimasi keseluruhan yang melihat secara menyeluruh pekerjaan setiap departemen dan mengoptimalkannya secara menyeluruh.

Salah satu tantangan di pabrik Indonesia adalah kenaikan biaya tenaga kerja, sehingga peningkatan efisiensi (pengurangan jam kerja) menjadi penting. Dalam rantai pasokan internal dari pembelian hingga produksi dan pengiriman, pengurangan waktu meningkatkan nilai tambah sumber daya internal. Namun, jika hanya efisiensi proses sebelumnya yang meningkat dan proses selanjutnya tidak dapat mengikutinya, hanya akan meningkatkan persediaan barang dalam proses. Optimasi satu departemen saja tidak selalu menjadi optimasi keseluruhan.

Untuk mencerminkan pengurangan waktu dalam perencanaan produksi, perlu membuat rencana berdasarkan waktu siklus dan waktu taktis untuk setiap kombinasi item dan mesin, bukan lead time tetap. Jika tidak mempertimbangkan kapasitas mesin dan pengaturan, rencana tersebut tidak dapat diimplementasikan di lantai produksi. Pengaturan tidak terjadi jika lot item yang sama diproduksi secara berurutan, tetapi jika terlalu banyak berurutan, akan menumpuk persediaan yang tidak perlu.

Misalnya, perlu mencerminkan kondisi batas seperti "jika pesanan dalam waktu satu minggu, produksi lot item yang sama dilakukan secara berurutan" dalam perencanaan produksi. Ada batasan dalam membuat perencanaan produksi dengan Excel.

Kita mempertimbangkan persediaan yang tepat yang diperlukan untuk optimasi keseluruhan. Ada dua alasan untuk memiliki persediaan.

Umumnya, untuk mencegah keterlambatan pengiriman, persediaan dua hari pengiriman dipegang. Jika waktu taktis pada proses bottleneck tertunda, itu mempengaruhi waktu taktis keseluruhan dan mempengaruhi output.

Untuk memaksimalkan tingkat operasi proses bottleneck, pertama-tama rencanakan proses bottleneck, kemudian rencanakan proses sebelumnya dengan mundur dan proses selanjutnya dengan maju.

Dengan memaksimalkan tingkat operasi proses bottleneck dan merencanakan proses sebelumnya dan selanjutnya, rencana produksi dapat dibuat dengan waktu tunggu produksi keseluruhan yang paling singkat dan persediaan yang tepat. Dengan hanya memperoleh bahan yang diperlukan untuk produksi yang disesuaikan dengan waktu taktis proses bottleneck, dan memproduksi sesuai dengan bottleneck, persediaan barang dalam proses di proses sebelumnya berkurang.

Ketika pengurangan waktu dan maksimisasi tingkat operasi proses bottleneck tercapai, maka akan ada kas yang tersedia sebesar nilai bahan dan barang dalam proses yang sebelumnya menumpuk sebagai persediaan. Selain itu, pembelian dapat ditunda hingga waktu yang diperlukan sesuai dengan waktu taktis keseluruhan pabrik, sehingga lebih banyak kas yang tersedia. Proses perbaikan bisnis berhubungan dengan efek aliran kas.

Bab 4 Contoh Sistematisasi dengan Mempertimbangkan Optimalisasi Keseluruhan

Kami akan memperkenalkan contoh implementasi sistem berdasarkan kebijakan "pengurangan lead time" dan "stok yang tepat" untuk optimalisasi keseluruhan yang telah kita lihat hingga bab sebelumnya. Cara perencana pabrik membuat rencana produksi hampir seperti ini.

Menggeser lead time sesuai dengan lead time tetap disebut penumpukan kapasitas tak terbatas, dan karena diasumsikan bahwa kapasitas mesin tidak terbatas, pada hari tertentu lot bisa menumpuk lebih dari 100%. Kemudian, lot yang overload dipindahkan ke hari lain pada mesin yang sama atau ke hari kosong pada mesin lain, dan ini dilakukan secara otomatis oleh fungsi APS, yang merupakan pendekatan optimalisasi keseluruhan yang melakukan sinkronisasi rencana produksi dan rencana pembelian dengan mempertimbangkan beban mesin.

Contoh: Ada dua masalah umum dalam cara membuat rencana produksi di Indonesia. Pertama, meskipun rencana produksi dibuat dengan pandangan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, PPIC seringkali hanya melihat lantai produksi dan membuat rencana berdasarkan kebijaksanaan mereka sendiri, yang cenderung menjadi optimalisasi parsial. Akibatnya, laporan situasi dan jawaban tenggat waktu kepada pelanggan dari bagian penjualan memakan waktu, dan terjadi masalah dalam menangani perubahan jumlah dan tenggat waktu pesanan serta pesanan mendesak.

Poin: Penting untuk membuat rencana produksi dengan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dan bertujuan untuk optimalisasi keseluruhan.

Masalah kedua adalah melakukan penggeseran lead time dan perataan beban yang terpisah per proses. Tanpa mempertimbangkan kapasitas produksi dan situasi beban proses sebelumnya dan sesudahnya, melakukan penggabungan lot yang optimal untuk proses sendiri dan melakukan perataan beban berdasarkan hasil penggeseran lead time produksi yang sederhana cenderung menjadi optimalisasi parsial, yang dapat mengakibatkan ketidakmampuan proses berikutnya untuk menanggapi tepat waktu, meningkatkan waktu tunggu dan stok.

Dengan mengaitkan informasi pesanan dari penjualan dengan rencana produksi bagian PPC, dan membuatnya terlihat dari pesanan hingga produksi dan pembelian, aliran dalam produksi dapat dibuat, mengurangi lead time dan mencegah penumpukan stok.

Batasan pekerjaan manual dengan Excel adalah setelah mengatur hari kerja proses sebelumnya berdasarkan rencana produksi standar dengan menggeser lead time, jika melampaui kapasitas peralatan, pekerjaan dimajukan atau dipindahkan ke peralatan lain, dan dengan melakukan ini secara terpadu, optimalisasi keseluruhan tercapai.

Di pabrik Cikarang ini, berdasarkan informasi pesanan dari penjualan, rencana produksi standar produk dibuat secara otomatis dengan mempertimbangkan stok produk, mengimpor item, jumlah pesanan, dan tenggat waktu pesanan ke dalam penjadwal produksi Asprova, dan pada saat yang sama melakukan penggeseran lead time berbasis waktu siklus, serta melakukan perataan beban otomatis untuk hari-hari yang melampaui kapasitas peralatan.

Input hasil dari proses dilakukan oleh operator di Excel yang sudah mereka kenal, dan setelah akhir shift, diunggah dari terminal setiap lini ke folder yang ditentukan di server, dan diproses oleh sistem menjadi data hasil Asprova.

Pertanyaan Umum｜Tantangan dan Solusi Industri Manufaktur di Indonesia

Berikut adalah ringkasan singkat dari pertanyaan yang sering muncul sesuai dengan isi artikel ini.

Apa tantangan utama yang dihadapi oleh industri manufaktur di Indonesia?

Industri manufaktur di Indonesia menghadapi tantangan dalam kompleksitas perencanaan produksi dan manajemen proses karena tren produksi dengan berbagai jenis produk dalam jumlah kecil. Khususnya, efek bullwhip yang disebabkan oleh fluktuasi tenggat waktu dan interupsi pesanan mendesak mempengaruhi produksi. Hal ini menyebabkan variasi waktu tunggu produksi dan kelebihan stok yang lebih mudah terjadi.

Apa manfaat dari sistematisasi dalam industri manufaktur?

Sistematisasi diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan akurasi input data. Selain itu, dengan memvisualisasikan dan berbagi informasi, informasi dari lantai produksi dapat menghasilkan daya saing perusahaan. Hal ini mendorong perbaikan operasional dan meningkatkan efisiensi produksi secara keseluruhan.

Apa perspektif yang diperlukan untuk optimalisasi keseluruhan perencanaan produksi?

Untuk optimalisasi keseluruhan perencanaan produksi, diperlukan perspektif yang dapat melihat secara menyeluruh pekerjaan di setiap departemen dan melakukan optimalisasi secara terpadu. Khususnya, penting untuk memaksimalkan tingkat operasi pada proses bottleneck dan merencanakan proses sebelum dan sesudahnya untuk meminimalkan waktu tunggu produksi secara keseluruhan dan mempertahankan stok yang tepat.