生産管理システム

かんばん方式とスケジューラ―の役割分担【ポストコロナ禍の現地主導の工場運営に適したシステム】

かんばんシステムとスケジューラ―

かんばん方式とスケジューラ―の併用

トヨタ生産方式のコアである「かんばん方式」は、受注したオーダーに対し生産を行うための製造現場での運用の仕組みであり、後工程から要求された「かんばん枚数」個分(かんばん枚数x入数)だけを自工程で生産するため、オーダーのキャンセルがあった場合には「かんばん」の流動速度を微調整することで作りすぎを防ぐことができますが、追加オーダーや機械のトラブルなどによる生産の遅れがあったときは、いくら頑張って「かんばん」を流動させても生産は遅れます。

(1)出荷ではずれて出荷エリアで滞留 ⇒ (2)加工エリアに戻されて加工エリアで滞留 ⇒ (3)加工点に達したら加工を開始してBOXに挿される ⇒ (4)2に戻る

計画生産の製造指図とかんばんの違い 【内示に基づく所要量展開で算出される「製造指図合計数≒かんばん枚数x収容数」】

 

「かんばん方式」はオーダーに対する生産能力が十分であることを前提とした仕組みであるため、自動車メーカーに納品する部品メーカーでは「Tier1(ティアーワン)」ならまだしも「Tier2(ティアーツー)」「Tier3(ティアースリー)」と下請け階層が下がるにつれて需要変動が激しくなるため運用が難しくなります。

「かんばん方式」は問題発生の都度立ち止まって「5回のなぜ(なぜを5回繰り返すことで当初は見えなかった問題の原因が見えてくる)」を通してカイゼン活動を行い、次月に修正を繰り返す現場主体の運用方法であり、受注変動に対して生産資源が負荷オーバーするのをどう解決するかというシステムではないため、実際に生産可能かどうかは別のシステムで判断する必要があります。

これを行うのが生産スケジューラ―であり、主にボトルネックとなる生産工程の調整を行い、ある程度まで設備単位に平準化した上で、実現可能な計画が作成できることを確認した上で、オーダー数量に対して必要な分だけの「かんばん枚数」を計算し、現場での運用は「かんばん」に引き継ぎます。

MAX仕掛在庫と原材料調達を現場で意識するシステム運用

インドネシアでは新型コロナウイルスの感染拡大防止のためにPSBB(大規模社会制限)が施行され、自動車の購入と生産の両方が停滞したことで、2020年4月のインドネシアの生産台数が前年同月に比べて79.6%減(104,847台⇒21,434台)、国内販売台数は90.6%減(84,059台⇒7,871台)と大幅に減少しましており、自動車部品メーカーで形成される巨大な裾野産業が大きく停滞しています。

景気停滞局面で気を付けることは「どれだけ多く作れるか」よりも「作りすぎの防止」であり、その方法の1つが生産計画作成段階でMAX在庫を超えない計画を作成し、日単位で確実に計画数量を消化していく方法であり、もう1つが生産開始時に該当品目がMAX在庫を超えていれば生産を止めるものの、MAX在庫を超えていない品目のうち、前工程が完了して仕掛在庫になっているものから生産することで生産の流れを止めない方法です。

MAX在庫を超えないような生産計画を作る業務をシステム化するのは難しい上、そもそも計画はちょっとした遅れでも後工程に大きな影響を及ぼし、最初からガチガチの計画を作っても意味がないという観点から、生産現場でMAX在庫を超えるか否かをチェックしながら生産を調整していく実績重視のシステムを弊社では推奨しており、そのためには自工程の在庫状況と前工程の進捗状況を確認できる機能が必要です。

また生産の遅れは追加オーダーや機械の故障といった川上側の要因だけでなく、原材料の入荷遅れによる欠品という川下側の要因もありうるため、確定オーダーや納期回答済みの優先度の高いオーダーから先に、倉庫の原材料を割り付けることで出荷の遅れを防ぐ仕組み作りが必要です。

以上のようなポストコロナ禍に効果的であると考えられる生産管理業務のシステム化について、6月23日(火)11:00よりインドネシアの製造業のお客様向けにショートセミナーを企画いたしておりますので、下のリンクよりどうぞお気軽にお申込みください。



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