{"id":94364,"date":"2019-03-30T07:59:26","date_gmt":"2019-03-30T00:59:26","guid":{"rendered":"https:\/\/bahtera.jp\/bahtera-proposal\/"},"modified":"2025-03-18T10:34:04","modified_gmt":"2025-03-18T03:34:04","slug":"bahtera-proposal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/bahtera-proposal\/","title":{"rendered":"Saran untuk Perusahaan Jepang di Indonesia yang Mengalami Kesulitan dengan Sistem Pengelolaan Produksi"},"content":{"rendered":"

Semua pekerjaan internal perusahaan pada dasarnya terkait dengan sumber masuknya uang perusahaan, yaitu penjualan, dan sumber keluarnya uang, yaitu pembelian. Akibat adanya tiga masalah\u2014status saat ini tidak terlihat, angka tidak sesuai, dan proses sebelum dan sesudah tidak terhubung<\/span>\u2014tidak hanya efisiensi kerja menurun, tetapi juga kesadaran karyawan terhadap biaya penjualan ikut menurun.
\n\t\t\t\t\r\n\t\t\t\t

\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\r\n\t\t\t\t\t\t
\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\u30a4\u30f3\u30c9\u30cd\u30b7\u30a2\u306e\u751f\u7523\u7ba1\u7406\u30b7\u30b9\u30c6\u30e0\u307e\u3068\u3081\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/dt>\r\n\t\t\t\t\t\t
\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Production Control System di Indonesia<\/p>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Bukan hanya terbatas pada Indonesia, tetapi sering dikatakan bahwa dua misi utama industri manufaktur adalah “peningkatan produktivitas untuk pengurangan biaya” dan “pengiriman tepat waktu tanpa keterlambatan”. Pihak manajemen menyusun rencana bisnis untuk memaksimalkan perkembangan bisnis berdasarkan penyesuaian permintaan dan penawaran pasar. Namun, meskipun penjualan meningkat karena harga murah, laba kotor menjadi kecil, dan biaya administrasi penjualan serta biaya di luar operasional menyebabkan kerugian. Di sisi lain, harga jual tidak bisa dinaikkan dengan mudah karena harus mempertimbangkan harga pasar. Oleh karena itu, manajemen proses berdasarkan rencana produksi yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya dari pembelian bahan hingga menjadi produk … <\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u7d9a\u304d\u3092\u898b\u308b<\/p>\r\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/dd>\r\n\t\t\t\t\t<\/dl>\r\n\t\t\t\t<\/div>\r\n\t\t\t\t<\/a>\r\n\t\t\t\t <\/p>\n

Faktor Apa yang Mempengaruhi Cara Kerja Internal Pabrik di Indonesia?<\/h2>\n

Saya telah lama bekerja di bidang sistem bisnis di Indonesia, dan dari percakapan dengan pelanggan perusahaan Jepang, masalah sistem bisnis yang muncul umumnya dapat diringkas menjadi tiga hal berikut: <\/p>\n

\n
\n
    \n
  • Tidak terlihat barang yang mengalir dalam alur kerja terkait dengan pengiriman apa.<\/li>\n
  • Jika memaksakan pekerjaan untuk menyesuaikan sistem yang tidak cocok, pada akhirnya banyak pengelolaan Excel yang ikut campur.<\/li>\n
  • Karena alur kerja antar departemen atau antar divisi tidak terhubung, banyak penyesuaian yang tidak perlu di luar sistem.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n

    Semua pekerjaan internal perusahaan terkait dengan sumber masuknya uang, yaitu penjualan (pengiriman), dan sumber keluarnya uang, yaitu pembelian. Ketiga masalah ini\u2014tidak terlihat, tidak sesuai, dan tidak terhubung<\/span>\u2014tidak hanya menurunkan efisiensi kerja, tetapi juga mengurangi kesadaran karyawan terhadap biaya penjualan.
    \nBisnis perusahaan ditentukan oleh apa yang ditawarkan terhadap kebutuhan pasar, dan cara kerja internal ditentukan oleh bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan dan pemasok serta bagaimana staf internal saling berkaitan.
    \nSebagai contoh konkret tentang berbagai faktor yang menentukan cara kerja internal, berikut adalah beberapa di antaranya: <\/p>\n

    \n
    \n
      \n
    1. Jika jumlah pelanggan bertambah tetapi unit pesanan menjadi lebih kecil, sulit bagi lapangan untuk melihat produksi dilakukan untuk pesanan mana, sehingga jawaban tenggat waktu tidak dapat diberikan.<\/li>\n
    2. Jika siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan prediksi permintaan sulit dilakukan, perusahaan harus memesan dan memproduksi hanya sesuai kebutuhan pesanan untuk menghindari stok mati.<\/li>\n
    3. Jika terlalu memikirkan poin 2 dan stok terlalu sedikit, penghentian lini produksi akan menurunkan produktivitas dan menyebabkan keterlambatan pengiriman.<\/li>\n
    4. Dengan produksi multi-variasi dalam jumlah kecil yang mengalir di lini produksi, untuk meningkatkan tingkat operasional dengan menambah lini bersama, produksi berlebih akan terjadi jika hubungan dengan pesanan tidak terlihat.<\/li>\n
    5. Di Indonesia, kekuatan pemasok dan subkontraktor besar, sehingga perlu memesan dengan waktu tunggu yang cukup berdasarkan prediksi permintaan yang akurat.<\/li>\n
    6. Tingkat pengadaan lokal di Indonesia rendah, sehingga kekurangan bahan impor bisa menjadi masalah fatal.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n

      Sistem bisnis seharusnya didefinisikan berdasarkan cara kerja internal ini. Mengubah cara kerja internal yang telah ditentukan oleh berbagai faktor untuk disistemkan bisa dianggap sebagai standarisasi dalam arti positif, atau perubahan mendadak dalam arti negatif. <\/p>\n

      Aktivitas Ekonomi Terjadi di Rantai Pasok<\/h2>\n

      Dalam industri manufaktur, bahan baku dibeli, diproses untuk menambah nilai, lalu dijual ke pelanggan. Dalam industri jasa, layanan ditawarkan sebagai nilai tambah atas permintaan pelanggan.
      \nSaat membeli barang, ada pemasok di hulu perusahaan, dan saat menjual barang atau jasa, ada pelanggan atau konsumen di hilir. Rute di mana barang dan informasi mengalir dari pemasok melalui perusahaan hingga ke pelanggan atau konsumen disebut rantai pasok (supply chain).
      \nAkumulasi aktivitas mengalirkan barang atau jasa dalam rantai pasok ini adalah aktivitas ekonomi. Tindakan yang hanya menyedot uang dari rantai pasok tanpa menghasilkan nilai tambah tidak dapat disebut aktivitas ekonomi.
      \nAktivitas ekonomi tidak selesai hanya dalam satu perusahaan, melainkan terwujud melalui janji dan hasil dengan pemasok, pelanggan, serta konsumen. Aktivitas ini dinilai dengan indikator seperti \u201ckeandalan\u201d (mengirimkan jumlah yang dijanjikan dengan kualitas dan waktu yang dijanjikan), \u201cfleksibilitas\u201d (menanggapi perubahan permintaan pelanggan atau pasar dengan cepat untuk tidak kehilangan peluang penjualan), dan \u201cresponsivitas\u201d (mempersingkat waktu dari pesanan hingga pengiriman).
      \nDalam hubungan dengan mitra bisnis atau pelanggan, alur kerja yang dioptimalkan untuk meningkatkan keandalan, fleksibilitas, dan responsivitas ini disebut Prosedur Operasi Standar (Standard Operation Procedure = SOP). Dengan mendapatkan pengakuan dari ISO bahwa standar tertentu telah dipenuhi, kepercayaan dalam rantai pasok dapat diperoleh. <\/p>\n

      Cara Kerja Ditentukan dalam Hubungan dengan Pemasok dan Mitra di Rantai Pasok<\/h2>\n

      Secara umum, ada dua cara utama untuk mengenalkan sistem bisnis ke perusahaan yang melakukan aktivitas ekonomi dalam rantai pasok, dan ini berlaku baik di Jepang maupun Indonesia: <\/p>\n

      \n
      \n
        \n
      1. Mensistemkan dengan\u524d\u63d0 bahwa alur kerja perusahaan disesuaikan dengan alur sistem paket.<\/li>\n
      2. Mensistemkan sesuai dengan alur kerja unik perusahaan.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n

        Pada tahun 2019, pendekatan utama adalah menstandardisasi pekerjaan perusahaan dengan menyesuaikan alur kerja perusahaan ke alur sistem paket, yang merupakan kumpulan pengetahuan dari pengembang. Namun, hasil yang sering terlihat adalah situasi \u201csistem berjalan tetapi tidak memberikan efek biaya yang memadai\u201d. <\/p>\n

        \n
        \n
          \n
        • Sistem hanya dioperasikan untuk pengelolaan master dan stok yang merupakan fungsi inti dari sistem paket.<\/li>\n
        • Meskipun diperkenalkan dengan\u524d\u63d0 menyesuaikan pekerjaan ke alur standar sistem paket, kustomisasi setengah jadi akhirnya masuk karena tekanan dari lapangan.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n

          Pengenalan sistem paket terdiri dari tiga fase besar: definisi kebutuhan, implementasi (pengembangan), dan peluncuran ke lapangan (pelatihan). Menyesuaikan pekerjaan ke sistem paket berarti meminimalkan implementasi (pengembangan) dan fokus pada diskusi di fase definisi kebutuhan tentang \u201cbagaimana menyesuaikan pekerjaan dengan spesifikasi paket\u201d. Namun, ini hanya dapat dilakukan dalam kondisi seperti berikut: <\/p>\n

          \n
            \n
          • Jumlah batch produksi harian atau jumlah penerbitan P\/O sedikit, sehingga volume transaksi kecil.\n
            \n
              \n
            • \u21d2 Beban input sistem kecil.<\/li>\n
            • \u21d2 Ada cukup waktu untuk pelatihan.<\/li>\n
            • \u21d2 Akurasi stok sistem tinggi, sehingga sedikit usaha untuk penyesuaian stok.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/li>\n
            • Operasional jelas: memesan ke pemasok lalu menerima berdasarkan pesanan, atau menerima pesanan dari pelanggan lalu mengirim berdasarkan pesanan.\n
              \n
                \n
              • \u21d2 Pentingnya pengelolaan sisa pesanan diakui, sehingga tidak hanya untuk operasional stok.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/li>\n
              • Jumlah pemasok dan pelanggan sedikit.\n
                \n
                  \n
                • \u21d2 Jenis format data sedikit, sehingga beban impor data kecil.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n

                  Ini karena cara kerja internal ditentukan dalam hubungan dengan pemasok dan mitra di rantai pasok. Bagi sebagian besar perusahaan yang tidak memenuhi kondisi \u201cberuntung\u201d di atas, menyesuaikan pekerjaan internal ke sistem memiliki tingkat kesulitan yang tinggi.
                  \nJika menyesuaikan pekerjaan internal ke paket sulit, diperlukan kerja keras untuk mengembangkan dan mengimplementasikan sistem berdasarkan definisi kebutuhan, sambil menyesuaikan spesifikasi secara bertahap dengan mengintegrasikan kebutuhan yang tidak terdeteksi pada saat peluncuran ke lapangan. <\/p>\n

                  Sistematisasi Pekerjaan Internal di Indonesia yang Dipenuhi Budaya Excel<\/h2>\n

                  Alur kerja standar yang diimplementasikan dalam perangkat lunak paket besar seperti SAP atau Microsoft Dynamics adalah akumulasi pengetahuan vendor selama bertahun-tahun. Memiliki cara kerja yang tidak sesuai dengan ini dianggap salah, dan menyesuaikan pekerjaan ke alur sistem dianggap sebagai cara tercepat untuk meningkatkan efisiensi kerja. Bukankah ini pandangan umum saat mempertimbangkan pengenalan sistem bisnis di Jepang?
                  \nIni adalah pilihan yang valid dalam lingkungan di mana barang mengalir lancar sesuai kontrak antara pelanggan dan pemasok dalam rantai pasok, semua informasi transaksi tercermin dalam sistem, dan keputusan perusahaan dapat dibuat dengan menganalisis informasi yang tersimpan secara deduktif.
                  \nNamun, di lingkungan seperti Indonesia, di mana keputusan internal sering kali dipaksakan oleh niat politik individu atau departemen, atau kebiasaan bisnis dengan pelanggan, pemasok, dan subkontraktor menjadi rumit karena kendala rantai pasok, cara kerja internal menjadi diwarnai oleh budaya unik. Akibatnya, setiap pihak mencari cara yang paling mudah bagi mereka, menghasilkan kumpulan optimasi parsial.
                  \nExcel menjadi alat bantu yang sangat dihargai untuk menyatukan optimasi parsial ini. Meskipun pekerjaan internal secara keseluruhan ditandai dengan tambal sulam Excel, hasilnya tetap mengarah pada optimasi keseluruhan.
                  \nJika ingin mensistemkan cara kerja perusahaan Jepang di Indonesia seperti ini, lebih masuk akal untuk merangkum kebutuhan yang benar-benar diperlukan dari cara kerja yang disatukan dengan tambal sulam Excel, lalu mengimplementasikan sistem sesuai dengan pekerjaan tersebut.
                  \nJika barang mengalir lancar dalam rantai pasok dan semua informasi transaksi tercermin dalam sistem, pengenalan perangkat lunak paket besar mungkin menjadi praktik terbaik (teknik paling efisien untuk mencapai hasil tertentu). Namun, dalam lingkungan seperti Indonesia yang tidak demikian, merangkum kebutuhan dengan tekun dan mengimplementasikannya ke dalam sistem secara bertahap lebih cenderung menghasilkan perbaikan yang terlihat. <\/p>\n

                  \n
                  \n
                    \n
                  1. Efisiensi kerja meningkat dengan menggunakan sistem yang dikustomisasi untuk pekerjaan internal yang tidak dapat ditangani oleh perangkat lunak paket generik.<\/li>\n
                  2. Perubahan rencana dapat dilakukan dalam waktu singkat terhadap perubahan tenggat waktu atau jumlah pesanan, dan rencana dapat dipertahankan dengan akurasi tinggi.<\/li>\n
                  3. Pengelolaan hasil proses menjadi terlihat di monitor besar di lapangan.<\/li>\n
                  4. Pengelolaan masuk-keluar gudang dengan terminal genggam memungkinkan sinkronisasi otomatis yang mudah dengan sistem pengelolaan stok.<\/li>\n
                  5. Dengan menempelkan tiket barang berlabel nomor pesanan pada lot yang mengalir di lapangan, hubungan antara barang fisik dan stok sistem menjadi terlihat.<\/li>\n
                  6. Pembuatan rencana produksi bulanan yang biasanya memakan waktu satu minggu kini selesai dalam 3 jam.<\/li>\n
                  7. Dengan keterkaitan antara pesanan dan pembelian, kebutuhan bahan baku bulan ini menjadi jelas, sehingga penghentian lini akibat kehabisan stok hilang.<\/li>\n
                  8. Rencana produksi kompleks seperti pengelompokan warna, spesifikasi, atau hari dalam pesanan, yang tidak dapat dibuat di Excel, kini dapat dibuat dalam waktu singkat.<\/li>\n
                  9. Dengan meningkatnya akurasi prediksi permintaan, produksi berlebih hilang dan stok dalam proses berkurang.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n

                    Dengan demikian, di Indonesia, mengembangkan dan mengenalkan sistem yang disesuaikan dengan pekerjaan dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi pekerjaan internal. <\/p>\n

                    Alasan Mempertimbangkan Pengenalan Sistem Pengelolaan Produksi di Indonesia<\/h2>\n

                    Investasi sistem di Indonesia mulai dipertimbangkan karena meningkatnya pentingnya pabrik di Indonesia, yang menuntut pengelolaan informasi yang akurat dan cepat serta pemanfaatan informasi yang efektif. Secara garis besar, ada dua kasus: sistematisasi dipertimbangkan atas permintaan dari kantor pusat di Jepang, atau karena kebutuhan mendesak di anak perusahaan lokal di Indonesia. <\/p>\n

                    \nKebijakan kantor pusat Jepang: <\/p>\n
                    \n
                      \n
                    • Ingin menyatukan operasional untuk mengurangi beban.<\/li>\n
                    • Ingin memantau data dari Jepang.<\/li>\n
                    • Ingin menghubungkan data ke sistem Jepang.<\/li>\n
                    • Ingin menyesuaikan dengan aturan Jepang (metode evaluasi stok, item yang ditampilkan di dokumen, dll.).<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n
                      \nKebutuhan mendesak di Indonesia: <\/p>\n
                      \n
                        \n
                      • Akurasi data rendah.<\/li>\n
                      • Input data lambat.<\/li>\n
                      • Beban input data tinggi.<\/li>\n
                      • Data yang diperlukan (dokumen) tidak cukup.<\/li>\n
                      • Data yang diinput tidak dimanfaatkan secara efektif.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n

                        Masalah Pengenalan Sistem Tipe Jepang dan Tipe Indonesia<\/h2>\n

                        \"KelebihanPembahasan sistematisasi tipe Jepang biasanya terjadi di perusahaan besar, di mana pengenalan sistem dimulai atas permintaan kantor pusat Jepang. Sistem yang sama dengan pabrik di Jepang diperkenalkan dengan dukungan dari departemen sistem informasi kantor pusat. Namun, masalah seperti ketidakmampuan menguasai sistem mahal, sistem tidak digunakan setelah pengenalan dari Jepang kembali, akurasi informasi yang diinput tidak terjamin, dan pemeliharaan data master tidak dapat dilakukan sering muncul.
                        \nSebaliknya, pembahasan sistematisasi tipe Indonesia biasanya terjadi di perusahaan kecil hingga menengah. Pabrik di Indonesia memilih sistem sendiri, dan tidak selalu menyatukan semua pekerjaan dalam satu sistem, sehingga beberapa bagian tetap dikelola dengan Excel. Namun, ini sering menyebabkan input ganda, tidak adanya keterkaitan pekerjaan dalam sistem, dan sistem menjadi bergantung pada individu tertentu.
                        \nFase definisi kebutuhan, di mana pekerjaan saat ini ditinjau dan diputuskan bagaimana akan diintegrasikan ke dalam sistem, merupakan langkah awal pengenalan sistem. Di Indonesia, ini terbagi menjadi tiga pola utama:
                        \nTipe penuh Jepang adalah Perintah langsung (perintah langsung dari atasan), di mana spesifikasi dari kantor pusat Jepang diterapkan di Indonesia. Tipe mayoritas lokal adalah Pengambilan suara (voting mayoritas), tetapi hubungan kekuatan antar departemen memengaruhi spesifikasi sistem, sehingga peran kunci lokal untuk koordinasi menjadi penting. Tipe Musyawarah berbasis diskusi untuk mencapai konsensus, dengan pembicaraan dilakukan hingga semua setuju. <\/p>\n

                        Karakter Nasional Indonesia yang Perlu Diperhatikan saat Pengenalan Sistem Pengelolaan Produksi<\/h2>\n

                        \"Tanggapan
                        \nPada 1990-an, tiga pilar manajemen Jepang yang terkenal di seluruh dunia\u2014pekerjaan seumur hidup, senioritas, dan serikat perusahaan\u2014kini terasa seperti masa lalu di tengah lingkungan bisnis yang semakin ketat akibat munculnya China dan negara-negara Asia lainnya. Namun, \u201cpemahaman diam\u201d (tanpa penjelasan eksplisit) yang masih ada di perusahaan Jepang menjadi hambatan komunikasi bagi pekerja kantoran Indonesia, yang menganggap instruksi berdasarkan *Job Description* yang jelas ala Amerika sebagai hal biasa, baik dengan ekspatriat Jepang maupun kantor pusat Jepang.
                        \nKemungkinan besar, staf lokal di perusahaan Jepang di luar negeri memiliki pemikiran yang sama terhadap orang Jepang: \u201cMengapa mereka tidak menjelaskan hingga kami puas?\u201d\u2014kalimat yang sering saya dengar di lokasi pengenalan sistem di Indonesia.
                        \n\"Apa <\/p>\n

                        Metode Pengenalan Sistem Bertahap yang Cocok untuk Indonesia<\/h2>\n

                        Saya lama percaya tanpa keraguan bahwa metode yang paling efektif di lokasi pengenalan sistem di Indonesia adalah memaksakan pengenalan perangkat lunak paket sebagai alur kerja standar tanpa kustomisasi dan tanpa menerima keberatan.
                        \nNamun, belakangan saya menyadari hal yang jelas: jika ada kesenjangan besar antara alur kerja baru sistem dan alur kerja saat ini, staf Indonesia menjadi skeptis terhadap hasilnya dan secara emosional sulit menerimanya, meskipun sistem diperkenalkan sebagai bentuk standar.
                        \nMisalnya, untuk menghasilkan 100, pekerjaan saat ini memverifikasi 50 terlebih dahulu sebelum melanjutkan ke 50 berikutnya. Namun, jika sistem baru langsung menghasilkan 100 dan hasilnya sedikit berbeda\u2014meskipun lebih akurat\u2014staf Indonesia tetap skeptis terhadap hasil tersebut.
                        \nOleh karena itu, meskipun fungsi sistem baru dapat langsung menghasilkan 100, kami sengaja menggunakan add-on eksternal untuk menjalankan proses yang sama dengan pekerjaan saat ini dari 0 hingga 50, memungkinkan staf memverifikasi hasilnya. Baru setelah itu, 51 hingga 100 diimplementasikan dengan fungsi sistem baru.
                        \nTujuan sistematisasi adalah perbaikan pekerjaan saat ini. Mengganti alur kerja saat ini dengan sistem tanpa perubahan tidak akan banyak memberikan efek perbaikan. Namun, lebih dari itu, kami mengutamakan perasaan pengguna sistem dengan memastikan \u201cproses yang menghasilkan hasil dari sistem terlihat jelas\u201d, fokus pada implementasi fungsi pendukung pengguna melalui add-on daripada kustomisasi paket. <\/p>\n

                        Sistem Bisnis yang Cocok untuk Indonesia<\/h2>\n

                        Seperti dijelaskan di atas, untuk mengatasi masalah tidak terlihat, tidak sesuai, dan tidak terhubung<\/span> di Indonesia, satu-satunya cara adalah merangkum kebutuhan penting dari cara kerja yang dibentuk oleh budaya internal unik, lalu mengimplementasikannya ke dalam sistem secara bertahap. <\/p>\n

                        \n\"Pengelolaan
                        \nNamun, daripada mengembangkan semuanya dari nol dengan scratch development (mengembangkan setiap elemen dari awal secara individual), fungsi umum sistem bisnis\u2014seperti pengelolaan hak pengguna, pengelolaan data master, ekspor atau impor dari format Excel atau CSV, pengelolaan transaksi penerimaan-pengeluaran, dan proses penutupan\u2014dapat distandarisasi.
                        \nDengan sedikit promosi diri, perusahaan kami mengimplementasikan fungsi pengelolaan dengan templat bisnis HanaFirst dan bagian perencanaan dengan penjadwal Asprova. Ini adalah praktik terbaik yang dapat saya tawarkan kepada perusahaan Jepang di Indonesia, berdasarkan pengalaman lebih dari 20 tahun di industri sistem.
                        \nSistem adalah salah satu alat untuk mencapai tujuan perbaikan bisnis. Jika sistematisasi dapat meningkatkan efisiensi dan akurasi input data serta memungkinkan pemanfaatan informasi melalui visualisasi, berbagi, dan sistematisasi, informasi dari lapangan akan menghasilkan daya saing perusahaan.
                        \nUntuk menghasilkan efek nyata dari pengenalan sistem, kami akan mengusulkan sistem dengan mendengarkan kebutuhan pelanggan secara menyeluruh, fokus pada seberapa besar pekerjaan saat ini telah membaik dan hasil baru apa yang telah dicapai.\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                        Semua pekerjaan internal perusahaan pada dasarnya terkait dengan sumber masuknya uang perusahaan, yaitu penjualan, dan sumber keluarnya uang, yaitu pembelian. Akibat adanya tiga masalah\u2014status saat ini tidak terlihat, angka tidak sesuai, dan proses sebelum dan sesudah tidak terhubung\u2014tidak hanya efisiensi kerja menurun, tetapi juga kesadaran karyawan terhadap biaya penjualan ikut menurun.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":86795,"parent":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[688],"tags":[],"class_list":["post-94364","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-indonesia-production-control-system"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/94364","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=94364"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/94364\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/media\/86795"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=94364"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=94364"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bahtera.jp\/id\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=94364"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}