Manajemen Biaya

Menerapkan sistem bisnis dari perspektif manajemen

2016/04/16

経営者の視点で業務システムを導入するということ

Meningkatkan rasio waktu kerja langsung untuk meningkatkan produktivitas dan meningkatkan laba operasional

Saya biasa menjalankan butik di pusat perbelanjaan di Bali selama sekitar 2 tahun.

Dengan biaya penyewa sekitar 100 juta per tahun dan tim enam Sales Promotion Girls (SPG) (800.000 rupiah per orang per bulan), biaya tetap adalah 14 juta per bulan bila dihitung secara bulanan, tetapi kami berhasil menutupi biaya sejauh kita bisa memulihkan uang.

  • Total biaya = Total biaya variabel + Total biaya tetap
  • Harga satuan = Harga satuan variabel + Harga satuan tetap

Sementara harga satuan variabel (nilai pembelian pakaian) konstan terlepas dari penjualan, harga satuan tetap (biaya penyewa + gaji SPG) berbanding terbalik dengan penjualan.

Jika kita membeli pada 6 (biaya variabel) dan menjual pada 10, margin laba marjinal untuk biaya dikalikan 6 (60% dari harga eceran yang disarankan) adalah 0,4, jadi berapa banyak yang harus kita jual untuk memulihkan biaya tetap kita sebesar 14 juta /bulan?

直接作業時間比率を上げて生産性を向上させ営業利益を上げる

Titik impas di pusat perbelanjaan

  • 14 juta ÷ 0,4 = 35 juta per bulan penjualan

Setelah dampak pemboman di Jakarta dan bagian lain dunia, jumlah wisatawan ke Bali turun, dan biaya tetap (SG&A) menjadi beban berat, jadi kami pindah ke Hardy's di Jalan Danau Tamblingan di Sanur untuk sementara waktu. .

Akibatnya, SPG dikurangi menjadi dua orang, biaya penyewa dikurangi menjadi sekitar 50 juta per tahun, dan biaya tetap dikurangi menjadi 6 juta per bulan.

Titik impas di butik Sanur

  • 6 juta ÷ 0,4 = 15 juta per bulan penjualan

Namun, Sanur pada saat itu sedang menangis, dan meskipun titik impas telah turun secara drastis setelah relokasi, saya telah jatuh ke dalam situasi yang menyedihkan di mana hanya itu yang bisa saya lakukan untuk mendapatkan nilai tambah atau minus nol (simpati).

Jadi, saya datang dengan strategi untuk meningkatkan margin keuntungan dengan menggunakan batu alam seperti pirus, batu kecubung dan mata harimau, yang tersedia dengan harga murah pada saat itu, dan menghubungkannya dengan manik-manik perak untuk meningkatkan nilai tambah sebelum menjualnya .

Saya mencairkan stok perak yang tidak terjual untuk Jepang yang telah mendekam di rumah saya dan mengolahnya menjadi manik-manik, mengikatnya dengan tali pancing dan meletakkannya di rak-rak toko sebagai kalung dan gelang.

Poin penting adalah bahwa dengan memiliki SPG, yang memiliki waktu luang, membuat aksesori seolah-olah itu adalah pekerjaan sampingan, gaji, yang dulu diposting sebagai pengeluaran SG&A karena 100% dari jam kerja adalah pekerjaan promosi penjualan, menjadi langsung biaya tenaga kerja dengan mengubahnya menjadi jam kerja langsung dari pekerjaan produksi.

Ini adalah jumlah yang semula outsourcing.

    • Kami membuat proses di rumah dan menurunkan harga pembelian untuk meningkatkan laba marjinal.
    • Mengubah biaya SG&A menjadi biaya tenaga kerja langsung untuk pemrosesan in-house untuk menjaga biaya pemrosesan outsourcing tetap bertahan dan meningkatkan laba kotor dan pendapatan operasional.

Dapat juga dikatakan bahwa biaya tetap diubah menjadi biaya variabel (biaya pembelian) dengan mengubah jam kerja tidak langsung menjadi jam kerja langsung.

  • Marginal profit (laba kotor) = penjualan - biaya variabel

Biaya variabel diturunkan oleh tingkat upah rendah SPG dibandingkan dengan biaya pemrosesan subkontrak, yang biasanya sama dengan harga pembelian.

  • Pendapatan operasional = laba marjinal - biaya tetap

Ini berarti bahwa meskipun jam kerja yang sama dan biaya (gaji) yang sama dan tingkat upah yang sama (berapa per jam) adalah sama, dengan meningkatkan rasio jam kerja langsung, kami telah meningkatkan volume dan meningkatkan laba operasi.

Manajemen ingin melihat pendapatan operasional berdasarkan produk berdasarkan divisi

Saya telah bekerja sendiri di Bali selama sekitar 7 tahun, dan indikator yang saya perhatikan adalah penjualan, biaya penjualan, dan pengeluaran SG&A, dan saya tertarik pada berapa banyak laba operasi yang dihasilkan setiap produk (layanan).

Selama tidak ada kesalahan dalam perhitungan biaya produksi yang menyebabkan biaya turun di bawah biaya, laba kotor, yang seharusnya positif, bukan merupakan indikator manajemen langsung.

Namun, ketika saya kembali ke Jakarta dan menjadi penanggung jawab implementasi sistem, saya terlalu fokus pada fungsi sistem bisnis dan cenderung melihat aliran bisnis secara deduktif, dari pengadaan dan produksi hingga inventaris dan akuntansi.

Dalam praktiknya, manajer perusahaan Jepang mau tidak mau melacak inventaris dan pengadaan secara induktif dari kinerja penjualan dan kebutuhan departemen, kelompok produk, dll. Seperti potongan di atas.

Klasifikasi item master dalam sistem bisnis dibagi menjadi dua cara: dari perspektif manajer departemen, klasifikasi didasarkan pada kenyamanan manajemen persediaan, dan dari perspektif tenaga penjualan dan manajemen, klasifikasi didasarkan pada hubungan dengan penjualan.

Master departemen didasarkan pada bagan organisasi perusahaan, tetapi jika Anda ingin mengelola laba dan rugi masing-masing departemen secara lebih rinci, Anda perlu mendefinisikan departemen yang sebenarnya secara lebih rinci.

Sebaliknya, perlu memiliki departemen umum yang mengumpulkan biaya dan barang-barang lainnya yang tidak dapat dibagi oleh departemen, dan setelah dengan tegas mendefinisikan departemen pada sistem yang berfungsi sebagai pusat biaya, kami mendefinisikan departemen umum tingkat yang lebih tinggi sebagai unit output untuk formulir.

Jika Anda ingin menggunakan sistem bisnis dari perspektif manajemen, perlu untuk merancang master sehingga akumulasi data dapat dikumpulkan dengan cara yang diperlukan dan dimasukkan dalam item input transaksi.

Dari pusat biaya ke pusat laba

Ketika biaya ditumpuk dalam unit pusat kerja, pusat biaya sering merupakan departemen, tetapi karena hanya biaya (Biaya) yang dikumpulkan dan pendapatan (Pendapatan) tidak, pekerjaan dan tugas yang sangat menguntungkan tetapi mahal cenderung dihindari.

Oleh karena itu, pusat biaya harus diubah menjadi pusat laba dan departemen harus dioptimalkan sehingga bertanggung jawab atas pendapatan dan pengeluaran (laba rugi) dan berorientasi pada maksimalisasi laba, tetapi optimalisasi parsial tidak selalu mengarah pada optimalisasi total.